Личность в менеджменте и групповая динамика в менеджменте

     2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. Качества, необходимые в связи с тем, что менеджер в своей работе встречает не только поддержку, но и сопротивление, которое приходится преодолевать.

     2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное.

     2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

     2.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе, в том числе: единство слова и дела, требовательность к себе и другим, непримиримость к недостаткам, но терпимость к людям, забота о персонале.

     2.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.

     3.Сервисные  дополнительные требования:

     3.1.Личая  организованность и высокая культура  собственного труда, умение распределить  силы.

     3.2.Объективность  и реализм оценки событий в  сочетании со стремлением знать мнения других.

     3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро  перестроиться, отказаться от  неэффективной стратегии и тактики. 

     3.4.Способность  сохранять самообладание в непредвиденных  ситуациях. 

     3.5.Способность  находить необходимую информацию.

     3.6.Знание  технических возможностей современной  оргтехники.

     3.7. Способность коротко и ясно  говорить о деле. 

     Лидерство – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

     Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. 

     Возможно, самое раннее исследование эффективности  стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. По классификации Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным (это одна крайность), демократичным и либеральным (другая крайность).  Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется.  Демократичное руководство  характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

     Стили управления по критерию участия в управлении различают идеально-типичные авторитарный, сопричастный и автономный стили управления.

1. Авторитарный стиль отличается единоличным, централизованным проявлением воли при наличии власти для менеджера. При этом проявляются разные варианты:
2. абсолютистский /диктаторский стиль управления. Менеджер решает без участия управляемых и строго приказывает; сотрудники должны вынужденно следовать под угрозой санкций;
3. автократический стиль управления. При нем в распоряжении менеджера имеется обширный аппарат для власти;
4. бюрократический стиль управления. Авторитет менеджера выводится при этом из формальных иерархических положений. Менеджеры и сотрудники подчинены одной подробной системе правил;
5. патриархальный / матриархальный стиль управления. Менеджер решает с помощью авторитета «главы семьи», проявляя заботу и беря на себя полную ответственность. Объясняет решение и приказывает, сотрудники подчиняются на основании их неограниченного доверия.
6. благосклонный стиль управления. Менеджер основывает свой авторитет на особенных, неповторимых чертах личности и пользуется благодаря этому высоким личным авторитетом; сотрудники следят за его решениями, т. к. они убеждены в его положительных внутренних качествах.
7. Сопричастный стиль отличается участием сотрудников в процессе принятия решений. При этом следует различать следующие варианты:
8. коммуникационный стиль управления. Менеджер затрудняется в принятии решения и поэтому принимает решение лишь после информирования сотрудников; сотрудники могут задавать вопросы, выражать свое мнение, однако, в конце концов должны следовать распоряжениям;
9. консультативный стиль управления. Менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии, а также после предложений со стороны сотрудников об оптимальном решении проблемы; сотрудники выполняют решения, в принятии которых они совещательно участвовали;
10. стиль управления с совместным решением. Менеджер только выдвигает проблему и устанавливает ограничивающие условия для ее решения, сотрудники сами принимают решения о проводимых мероприятиях в согласованных пределах; менеджер разрешает, но оставляет за собой право вето.
11. Автономный стиль. Менеджер в процессе решения берет на себя роль модератора (т.е. сдерживающую роль) и затрудняется в суммировании решений; сотрудники решают сами, без задания рамок, принимая решение, как правило, большинством.

Стили управления по критерию управленческих функций.

1. Управление через инновацию. Этот стиль управления подчеркивает требование разработки инноваций в качестве руководящего задания.
2. Управление через задание цели. Этот стиль управления ставит на первый план задачу операционных целей на каждом иерархическом уровне; что касается ответственности, то имеется свобода в виде и методе осуществления цели, но ограниченная сметой и контролируемая проверками по мощности и достигнутому успеху.
3. Управление через причастность сотрудников. Управление с известным привлечением управляемых в процесс формирования цели, ее осуществления и обеспечения.
4. Управление через согласование цели. Этот стиль управления является смешанной формой управления через задание цели и управления через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие при установлении целей, которые необходимо достичь. Достигается договоренность о текущих целях. Этот план исходит из того, что ознакомление сотрудников с целями предприятия тем лучше, чем больше они привлекаются к процессу определения целей. Из этой компетентности систематически следует улучшение работы.
5. Управление через систему. Этот стиль управления акцентирует общий контроль предпринимаемых процессов в системе кибернетического цикла управления. Исходят из того, что предприятие состоит из большого числа вертикально и горизонтально устроенных контуров регулирования. Предприятие является, согласно этому, открытой, динамичной, исключительно комплексной и вероятностной системой.
6. Управление через ориентацию на результат. Эта концепция требует ярко выраженных плановых заданий, системы контроля, стимулов или санкций.
7. Управление через передачу задач. При этом стиле управления на первом плане находится передача задач и связанная с этим ответственность вместе с иерархически подчиненными инстанциями и лицами, которые в пределах их компетенции могут работать целиком самостоятельно.
8. Управление через правила решения. При нем вместе с передачей задач задаются правила, по которым следует достигать привычных решений. Информация о способах, правила и помощь в виде указаний должны обеспечить направленность на достижение общей цели.
9. Управление только в исключительных случаях. При нем менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит только в исключительных ситуациях (из ряда вон выходящие и критические решения, игнорирование возможности решения и отклонения от заданных целей).
10. Управление через мотивацию. Этот стиль управления подчеркивает управление через создание стимулов, которые соответствуют индивидуальным запросам сотрудников.
11. Управление через координацию и коммуникацию. Стиль управления снижает конфликтность через согласование частичных сфер деятельности и информационных потоков.
12. Управление через освоение процесса. Поведение менеджера отличается четко выраженным непосредственным влиянием и контролем.
13. Управление через личное развитие. Этот стиль управления придает особое значение развитию личности, подчеркивая тем самым образование и тренировку менеджеров и сотрудников для достижения высокого уровня деятельности.

     Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть проявляется в способности и возможности оказывать целенаправленное воздействие на поведение (деятельность) людей. Реализуется она посредством влияния на поведение других.  
Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. 
Для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

     Все формы влияния побуждают людей  исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.  

     Для того чтобы сделать свое лидерство  и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя и, прежде всего, от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.

     В противодействии власти руководителя люди могут заходить довольно далеко. Приходится признать, что возможности  реализации руководителем своих властных полномочий ограничены позицией подчиненных. Иными словами, обладает властью не только он, но фактически также подчиненные. Так возникает проблема баланса власти, разумное решение которой обусловлено адекватным пониманием руководителем источников власти.

     Конкретные формы власти в организации многообразны. Существует несколько разновидностей их классификации. Широко известна классификация по признаку отношения людей к власти, которую предложил Макс Вебер:

     - власть традиционная, базирующаяся на вере в ценность и незыблемость   традиций   и   установлений,    на   инерцию мышления;

     - власть легитимная, основанная на убеждении в разумности существующего порядка вещей, на вере в правовой порядок и функциональную компетентность руководителей; 

     - власть харизматическая, поддерживаемая убежденностью в чуть ли не сверхъестественных качествах руководителя, в его способностях удовлетворить интересы коллектива. 

     Веберовская типология, основанная на сугубо субъективных критериях, оказала воздействия  на многих социологов. Так, французский юрист Ж.Бюрдо рекомендует в историческом плане выделить следующие три основных типа власти: безличную (анонимную), когда обладателем власти является коллектив в целом; институционализированную, воплощенную в государственных учреждениях и институтах; личную(персональную), к которой прибегают дня усиления эффективности власти. Режим личной власти при этом оправдывается якобы действующей общей тенденцией к персонализации власти в одном лице, к повышению роста бюрократического аппарата и расширению его полномочий.

     Во  всякой организации носителями властных полномочий являются руководители различных  уровней иерархии управления, выполняющие  различные функции. Все они взаимосвязаны  и работают на единую конечную цель. Среди организационных структур, как известно, встречаются линейные, функциональные, штабные структуры (службы), между ними формируются отношения власти по вертикали и горизонтали, обусловливаемые как характером их служебных обязанностей, так и местом, занимаемым ими в иерархии управления. Линейные структуры обеспечивают прямое непосредственное руководство подчиненными. Каждый линейный работник представляет собой звено в цепи команд: получает предписание от вышестоящего и отдает распоряжения нижестоящим. Функциональные структуры базируются на разделении между ними функций, включая общие и специальные. Штабными принято называть обслуживающие или обеспечивающие службы. Успешная работа управляющей системы возможна только при аргументированных отношениях между названными структурами (полная формализация этих отношений нецелесообразна и практически невозможна). 
Специалистами разработано много разных подходов к классификации источников власти.