Курс лекций по "Менеджменту"

Такая точка зрения на мотивацию  – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих  компаний на данный момент если не отвергают  мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс

22 оценка деятельности  персонала 

Оценка трудовой деятельности персонала  представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной  роли. Такая оценка включает (см. рис. 7.1):

• текущий контроль за результатами деятельности;
• проведение различных аттестационных мероприятий;
• анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
• доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Основной целью оценки и анализа  трудовой деятельности является получение  объективной информации о результатах  работы сотрудников, о требуемых  от них усилиях для достижения этих результатов, об удовлетворенности  работников условиями труда и  получаемыми вознаграждениями. 

 

Оценка трудовой деятельности дает возможность решить следующие задачи:

v    оценить профессионализм работника, включающий в себя:

• уровень профессиональной подготовленности (знания, навыки, умения);
• уровень психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);
• эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству).

v    выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств сотрудников;

v    определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;

v    определить основные направления развития персонала;

v    сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Показатели оценки деятельности персонала

Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить  на три группы [34] (см. рис.7.2):

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

В оценке результатов труда можно  выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, отдел главного механика (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п.), отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены).

Субъективные  показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора)

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности и т.п.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложно определяемой, поскольку:

• во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности;
• во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

При формировании системы показателей  необходимо учитывать следующие  моменты:

• показатели всех трех групп одинаково важны для оценки деятельности, признание показателей какой-либо группы приоритетными неизбежно ведет к пренебрежению сотрудниками другими видами деятельности;
• система показателей должна, с одной стороны, охватывать все существенные стороны трудовой деятельности, но, с другой стороны, не должна быть громоздкой, требующей для оценки больших временных и, соответственно, финансовых затрат.

Методы оценки деятельности

Методы, используемые для оценки трудовой деятельности, профессиональных и личных качеств персонала, можно разделить  на три основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе;
• технические методы оценки, которые применяются вместе с индивидуальными и групповыми и направлены на сбор и обработку объективной информации о персонале.

В качестве оценщиков в первой и  второй группе методов могут выступать  как руководители, так и коллеги  и подчиненные оцениваемого. Если в качестве оценщиков участвуют  люди всех названных категорий, то такой  метод называется “360° аттестацией”, что позволяет получить всестороннюю оценку сотрудника.

Методы индивидуальной оценки по сути своей представляют собой шкалирование, когда оценщикам предлагается заданная шкала с бальными значениями оцениваемых показателей.

Такими показателями могут быть:

• отношение к работе,
• отношение к сверхурочной работе;
• отношение к инновациям;
• способность принимать решения;
• стремление к ответственности;
• способность к сотрудничеству.

Показатели, по которым производится оценка, могут признавать равноценными или неравноценными. В последнем  случае, каждый из показателей получает определенный веса, например по пяти-бальной шкале.

Используемые шкалы для оценки показателей могут быть разными, в зависимости от возможных значений показателей. Наиболее распространенными  являются:

• описательная шкала;
• номинальная шкала;
• шкала рейтингов поведенческих установок.

Описательная  шкала используется при необходимости подробного описания качественных значений оцениваемого показателя. Пример см. рис. 7.3. 

 

Номинальная шкала используется в том случаи, если оцениваемый показатель достаточно хорошо описываются понятиями:

• очень хорошо, хорошо, удовлетворительно, плохо, очень плохо;
• постоянно, часто, иногда, редко, никогда, и др. Пример см. рис. 7.4.

Шкала рейтингов  поведенческих установок по своей сути напоминает метод описательной шкалы, с той лишь разницей, что показатель оценивается не по качественным характеристикам, а по предлагаемым ситуациям управленческой деятельности. Пример см. рис 7.5.

Методы групповой  оценки дают возможность сравнивать между собой эффективность деятельности сотрудников внутри рабочей группы, сопоставить работников между собой. Таким образом, эти методы представляют собой ранжирование по одному или нескольким показателям.

Само ранжирование - это процесс упорядочения каких-либо объектов (в нашем случае сотрудников) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между сотрудниками. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения работников.

1. Если среди сотрудников нет  одинаковых по сравниваемым показателям,  т.е. нет эквивалентных, то можно  говорить, что между ними существует  отношение строгого порядка. Обозначается  как  или , где A_i, A_j  - сотрудники. В результате сравнения всех сотрудников по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где сотрудник с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, сотрудник со вторым номером менее предпочтителен, чем первый, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется  числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r₁ = f(А₁) = 1; r₂ = f(А₂) = 2; ...r_n = f(А_n) = n  , 

 

или наоборот 

 

r₁ = f(А₁) =n; r₂ = f(А₂) = n-1; ...r_n = f(А_n) = 1 

 

Числа r₁  ,r₂... ,r_n называются рангами.

2. Если, по мнению руководителя, среди сотрудников есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

Работники А_3,,А₄ ,А₅   эквивалентны между собой, а работники А_n-1,А_n - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных сотрудников определяется одинаковым числом, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги сотрудников А₃,А₄,А₅ будут r₃=r₄=r₅=(3+4+5+)/3=4, а r₉=r₁₀=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных  рангов заключается в том, что  сумма рангов и объектов равна  сумме натуральных чисел от единицы  до n. При этом любые комбинации связанных  рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного  ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком  ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 сотрудников и практическая невозможность работать с более  чем 15 сотрудниками, что представляет собой крупную производственную бригаду или отдел учреждения. Если число работников столь велико, то используется метод попарного  ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.

1. Каждый сотрудник сравнивается последовательно со всеми остальными. Результатом сравнения сотрудников A_i и A_j является одно из трех отношений предпочтения:

, A_iA_j, или 

 

2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

,    i,j=

3. Полученные величины aij  заносятся в таблицу, аналогичную таблице 7.1.

4. Выбор работника с наибольшим рангом. В примере, это сотрудник А₃.

Таблица 7.1.

Пример попарного сравнения  четырех альтернатив. 

 

	A1	A2	A3	A4	Ранг сотрудника
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

 

 

Технические методы оценки труда персонала чаще всего применяются вместе с индивидуальными и групповыми. Наиболее распространенной их формой является эксперимент, который может быть двух типов: активный и пассивный. Пассивный эксперимент представляет собой простое наблюдение за работой сотрудников с фиксацией каких-либо данных (например, составление фотографии рабочего дня). Активный эксперимент предполагает прямое вмешательство экспериментатора в рабочий процесс с целью создания нештатных ситуаций. Наиболее эффективен пассивный эксперимент, поскольку он позволяет собрать достаточно большое количество информации о деятельности работника, не требует высокой квалификации сотрудников, проводящих наблюдения, но предъявляет высокие требования к специалистам, осуществляющим организационно-методическую подготовку таких экспериментов. Его проведение мало отражается на процессе деятельности оцениваемых сотрудников организации. Активный эксперимент позволяет быстро выявить слабые места сотрудника, но его проведение может негативно сказаться на здоровье сотрудников, морально-психологическом климате и результатах работы организации. В результате анализа получаемых данных рассчитываются различные показатели (использование рабочего времени, повышение производительности труда за счет устранения потерь времени). Приняв эти показатели за норматив, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на повышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, сокращение или предотвращение потерь времени. Все рассмотренные системы, виды и методы оценки персонала в настоящее время применяются на предприятиях Республики с разной степенью успешности. Все они имеют свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является периодическая аттестация персонала, включающая в себя несколько этапов и являющаяся, по существу, непрерывным процессом.