Если  сопротивление сохраняется, значит подопечные противятся большему осознанию или большей ответственности, вероятно, остерегаясь нарушить свое спокойствие. Они могут бояться того, что эти вопросы заставят их проявить то, что таится в их душе.

      Конечно, бывают совсем тяжелые случаи, обусловленные  враждебностью по отношению к компании, менеджеру или людям в целом. Но чаще всего это объясняется обыкновенным нежеланием делать что-то сверх необходимого минимума: «Мне платят только за это. Так что не надо меня просить что-либо придумывать самому. Вы начальник, вам за это платят». [9, c. 145]

      Такую ситуацию изменить трудно, но главное  заключается в том, что люди с  таким отношением не могут получать удовольствие от работы. Пожалуй, единственно  верным решением в таком случае является «мягкий» подход, который помогает им понять, что качество их жизни на работе может измениться к лучшему при содействии коучинга.

      Проявляются внешние и внутренние  препятствия  при коучинге.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 5 - внешние препятствия при коучинге

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 6  - внутренние препятствия при коучинге

      Сколь бы привлекательным ни было все новое, отказываться от старых символов стабильности всегда трудно. Но изучение и освоение новых моделей поведения освобождает  от старых. Система коучинга и  соответствующие  навыки просты, им несложно научиться.

      Гораздо сложнее избавиться от устоявшихся  привычек командной системы, чтобы  освободить место для коучинга.

      Каждый  руководитель, сотрудник организации  выбирает свой путь работы, но нельзя останавливаться  на достигнутом.

  

      2.3  Достоинства коучинга

 
 

      Итак, каковы преимущества коучинга для руководителей  и сотрудников по сравнению с  командной системой. Какие преимущества дает культура коучинга компаниям. Это самое главное преимущество, без которого коучинг не имел бы смысла. Коучинг развивает самые лучшие качества людей и команд, а командная система даже не стремится к этому, так сколько же это будет продолжаться.

      Развитие  персонала. Только какими способами  это достигается: цикличностью обучения или разовым тренингом. И какова будет эффективность обучения

      Улучшение обучения. Коучинг — это обучение на ходу без потери времени на сидение за партами. При этом улучшается запоминание и повышается удовольствие.

      Улучшение взаимоотношений. Сам вопрос придает значимость и тому, кого спрашивают, и его ответу. Если только давать указания, то изменений не дождаться.

      Улучшение качества жизни людей. Присущие коучингу уважение личности, улучшение отношений и стремление к успеху меняют к лучшему общую рабочую атмосферу.

      Больше  времени у менеджера. Сотрудники, с которыми проводится коучинг, готовы брать на себя ответственность, их не надо подгонять или следить за ними, поэтому у менеджера появляется время на исполнение более сложных функций, которым раньше не уделялось должного внимания.

      Большая креативность. Сам коучинг и создаваемый им рабочий климат поощряют сотрудников вносить креативные предложения, не опасаясь, что они будут осмеяны или бездумно отвергнуты. А одна творческая идея часто рождает новые.

      Более эффективное использование людей, навыков и ресурсов. Менеджер очень часто не имеет представления о том, какие скрытые ресурсы имеются в его распоряжении до тех пор, пока не начнет проводить коучинг. Вскоре ему откроются многие ранее скрытые таланты в его команде, а также решения практических проблем, обнаружить которые могут только те, кто регулярно с ними сталкивается.

      Быстрая и более эффективная реакция  на критическую ситуацию. Там, где царит атмосфера уважения и признания людей, они всегда готовы ринуться в бой по первому зову, а иногда даже и не дожидаясь его. Но во многих компаниях, где людей не ценят, они только выполняют указания, делая лишь т о , что от них требуется, но не больше.

      Творческая  гибкость и адаптация к изменениям. Суть коучинга заключается во всецелом изменении, отзывчивости и ответственности. В будущем способность к адаптации будет востребована все больше и больше. Рост конкуренции на рынке, инновационные технологии , мгновенная глобальная связь, экономическая неопределенность и социальная нестабильность будут сопровождать всю жизнь. Выживут только самые проворные и гибкие.

      Более мотивированный персонал. Люди работают по желанию, а не по принуждению. Коучинг помогает им раскрывать свою самомотивацию.

      Изменение культуры. Принципы коучинга подкрепляют управленческий стиль культуры высокоэффективного исполнения, к которой стремятся многие лидеры в бизнесе. Любая программа коучинга будет содействовать осуществлению культурной трансформации.

      Жизненный навык. Коучинг как позиция и модель поведения имеет множество применений и на работе, и вне ее. Востребованность коучинга будет все более нарастать. Он будет все более и более востребованным и окажется весьма ценным навыком даже для тех, кто стремится быстрее сменить место работы, куда бы они ни пошли. [11]

      Таким образом, вышеперечисленные достоинства имеют место быть, но как они принимаются персоналом и руководителем зависит от построения системы работы в организации. Каждый выбирает  пути достижения цели своими шагами и мыслями.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3 Коучинг как стиль менеджмента

      3.1 Развитие и обучение коучингом, как стилем менеждмента

 
 

    В последнее время практически  ни один уважающий себя руководитель не станет отрицать необходимость развития и обучения персонала для развития организации, для развития бизнеса  как такового.

    Вариантность  развития и обучения персонала для  развития организации:

• руководство внезапно принимает решение о повышении квалификации своего персонала. Проведение семинара – тренинга по технологии продаж, по ведению переговоров по эффективному менеджменту и иным направлениям, по которым руководство нацелено на повышение знаний своих специалистов. Происходит или разовое обучение или цикличность получения знаний;
• прописываются компетенции, определяется и описывается желаемое поведение сотрудников, выстраивается система аттестации. Выстраивается система обучения, направленная на формирование необходимых навыков. В лучшем варианте еще и проводятся периодические собеседования с сотрудниками по результатам обучения.

    Рассмотрим  подробнее второй вариант направленный на обучение персонала.

    Такая система хорошо зарекомендовала  себя на Западе, обкатана в крупных  компаниях. Безусловным плюсом является ясность для работников - что от него ждут, что «хорошо» и что  «плохо» на каждой конкретной должности. Какими знаниями, навыками необходимо обладать для того, чтобы двигаться по карьерной лестнице, войти в «золотой фонд» компании и т.п. И тем не менее, у каждой медали есть обратная сторона. Есть она и у этой системы, особенно когда она просто переносится по образу и подобию западной или транслируется в российские филиалы глобальных компаний.

    Всем  известно, что мотивация формируется  на основе ценностей и глубинных  потребностей человека. Каждый специалист отдела персонала, да и руководители знакомы с пирамидой Маслоу. И основной «пробел» выстраиваемых таким образом систем то, что не учитывается менталитет россиянина (бывшего советского человека) и индивидуальность каждого. [3, с. 38]

    Инструктаж  «на входе» безусловно необходим. Кроме  того, есть правила и процедуры, которым сотрудник обязан следовать неукоснительно, именно это и должно составлять содержание обязательного обучения. Да и санкции за неисполнение этого должны быть ясными и четкими.

    Но  зачастую подход к обучению очень  однобокий. Ряд заказчиков уделяют  много времени поиску хороших специалистов, интересных, нужных программ, не учитывая, что для того, чтобы собрать хороший урожай недостаточно просто бросить качественные семена.  
 
 

      3.2 Обучение как средство демотивации.

 
 
 
 
 

    Опасная ситуация может произойти, если происходит подмена двух понятий: развитие и обучение, что часто ставят между ними знак равенства.

    Сотрудников учат, их буквально пичкают знаниями как детей манной кашей. А если при этом основная форма обучения «так делать правильно» со ссылкой  на авторитеты и «делайте так, как я рассказываю, не обладая нужными навыками и умениями, что бы продемонстрировать, как это работает», то последствия и вовсе плачевны. [3, c.39]

    Происходит  перенасыщение знаниями. Но осознание  того, что получена «эксклюзивная, бесценная» информация, потрачено время и немалые деньги, а так же потребность показать «свою возросшую ценность для компании» подталкивают людей блистать полученными знаниями не на деле, а на словах. Люди начинают общаться на очень «умном», наполненном специфической терминологией языке, мало похожем на живой человеческий. Возникает своеобразная кастовость с вытекающими последствиями. Происходит формирование «экспертов» знающих «правду жизни».

    С этого момента начинается не обучение, а сравнение новых знаний со старыми. Знания, не переведенные в навыки. Рано или поздно в этом случае наступает момент, когда новая информация, какой бы она значимой и ценной не являлась, не усваивается. Участники находятся не в режиме усвоения новых знаний, а в режиме поиска знакомого в том, что им преподносят или поиска «объективных» причин, почему новые знания не работают. Начинают звучать слова – «Мы это уже знаем». Или в режиме отторжения всего нового – «Это не работает, потому что не работает» - при этом, не прилагая труда не только попробовать, но, хотя бы попытаться воспринять то, что предлагается. Людей уже просто демотивированы. Фактически являются потребителями. Они привыкли, что достаточно открыть рот и туда положат максимально обработанную пищу, которую даже не нужно сильно жевать, только глотай. Думать, тем более действовать, нет никакого желания. Нет навыка, привычки «добывать» знания, содействовать, сотрудничать, проявлять заинтересованное активное участие в процессе обучения. Позиция участников теряет самокритичность, обретая еще большую однобокость.

    С другой стороны - это формирует «правильный» менеджмент. Они все говорят правильные слова, составляются умные сентенции, рассказывают - как надо делать. Выстраивается  безупречный фасад, через который  все труднее и труднее рассмотреть истинные проблемы, которые мешают компании, Сотрудники прячутся за «мы». Мы - команда. Они не могут говорить о себе. Любая речь начинается со слов «я согласен с высказыванием; мы все; на самом деле каждый из нас; я, как и все здесь».

    У людей возникает сильный страх не соответствовать стандарту, выпасть из касты. Вложение компании в обучение усиливает этот страх. Усиливает его и система аттестации. С одной стороны - прописанная система стандартов. С другой стороны - система обучения, построенная на основе стандартов. Возникает нездоровая психологическая атмосфера, которая не способствует развитию сотрудников. Формируются условия препятствующие проявлению яркости, нестандартности, открытости и многому другому, что характеризует живую, креативную среду столь важную для развития и роста менеджеров и компании в целом. Не редки случаи, когда руководитель, видя происходящее, не решается принимать более жесткие меры. Ведь, в этом случае, существует опасность потери сотрудника, в которого столько вложили. [12]

    Казалось  бы всё прекрасно. Но, не учитывается  важный фактор: желание брать ответственность  и делать на 100% не возникает только от того, что человек ценит свое рабочее место и «должен» в  соответствии с инструкцией. Для  того, чтобы взрослый «взял» знания и начал применять их в практике работы ему изначально необходимо ясное и четкое понимание - зачем, для решения каких конкретных задач ему нужны новые знания и умения. Грубо говоря, он должен ощущать: некую зону дискомфорта - что у меня не получается или получается не совсем так как хочется. И второе - должны быть ясны плюсы, дивиденды лично для него, если эта ситуация разрешается, достигается нужный результат. Редко уделяется внимание созданию этой первичной, стартовой мотивации к обучению.  
 
 
 
 
 
 

      3.3 Коучинг как механизм мотивации.

 
 
 
 
 

    Во  многих организациях создаются и  прописываются механизмы финансовой и нефинансовой мотивации персонала. Выстраиваются могучие системы  исчисления заработной платы с учетом всех возможных факторов, продумываются  нематериальные стимулы. И это очень важно. Хорошо выстроенная система дает сотрудникам ощущение стабильности и безопасности. Без этого трудно представить и устойчивость бизнеса как такового.