Как следствие в любой организации  можно наблюдать: перегруженный  непосильными объёмами работы менеджер и слабо мотивированные, безынициативные, безответственные сотрудники. Именно такие проблемы может разрешить коучинг, как стиль управления. Пожалуй, данный вид коучинга в организации наиболее часто используемый. Менеджер, использующий коучинг как стиль управления, выступает для своих подчинённых в роли наставника, который обучает и развивает своих сотрудников без отрыва от производства, что  позволяет быстро интегрировать их в бизнес-процессы компании и повышает их профессиональную и личную эффективности. То есть,  коучинг персонала способствует повышению эффективности организации.

• Коучинг руководителей.

        Современные исследования показывают, что существует личностная проекция руководителя на процесс управления. И, чем более высок статус руководителя в иерархии, тем более значима такая проекция.

      Можно утверждать, что организации часто  являются «продолжением» личности руководителя. Возникает противоречие, с одной стороны современному руководителю необходимы навыки, позволяющие максимально эффективно взаимодействовать с персоналом и стимулировать его на максимальную продуктивность, с другой, при профессиональной подготовки менеджеров совершенно не учитывается психологическое обеспечение профессиональной деятельности менеджера. Коучинг разрешает данное противоречие. Консультирование руководителей высшего ранга требует от коуча качественно иного подхода. Коучинг руководителей предусматривает личное присутствие коуча в том, чем непосредственно занят руководитель, который в такие ключевые моменты наиболее восприимчив к обучению, так как именно в это время «руководители сталкиваются со своими собственными проблемами в достижении деловых результатов и видят, как они поступают».

      Также коуч в ситуации консультации использует системный взгляд, позволяющий ему  одновременно видеть и своего клиента, и его организацию, и самого себя, а также учитывать взаимное влияние  этих составляющих. Коучи первых лиц компании – это не только консультанты, но и партнёры, т.к. эмоциональный вклад коучей в работу компании и в достижение её преуспевания соответствует вкладу самих первых лиц компаний – их клиентов. [2, с. 14].

• Коучинг при управлении изменениями.

      Для того, чтобы быть конкурентоспособной  современной организации необходимо постоянно адаптироваться к изменениям, происходящим во внешней среде. Изменения, с которыми сталкиваются менеджеры  в современных условиях, становятся все более широкими и, скорее, бесконечными, если сравнивать их с теми, которые происходили раньше. Эти изменения затрагивают многие стороны бизнеса: технологии, организацию, людей, общество, потребителей и рынки.

      «Один из самых пагубных побочных эффектов больших перемен» являются обеспокоенность и страх [1, с.156].

        Любое изменение в организации  является предвестником испытаний,  что воспринимается человеком  как сигнал тревоги. Для кого-то  этот сигнал говорит о предстоящей  борьбе, как за личное, так и  за коллективное выживание, а у кого-то – пробуждает огромное желание сохранить всё по-старому, что, в свою очередь, будет тормозить выполнение, намеченных целей. Следовательно, все изменения должны затрагивать людей, которые оказываются в них втянутыми. Если их поддержка не будет полной, то любая программа изменений может остановиться на полпути. Подобные программы могут выглядеть привлекательными на уровне руководства компании, но останутся теорией, если люди не захотят действительно участвовать в процессе этих изменений.

        В таких ситуациях коучинг  имеет ряд преимуществ, которые  отмечает Майлз Дауни. Во-первых, в процессе коучинга к людям  «возвращается ощущение уверенности  и покоя», а значит они начинают  меньше тревожиться по поводу  предстоящих изменений и больше  включены в рабочие процессы, а не в обсуждение всевозможных слухов. Во-вторых, изменения предполагают реагирование на ситуацию, которой ещё не было в практики, т.е. чаще всего компании начинают перемены под давлением окружающей среды. Следовательно, готовых ответов нет, а значит, «коучинг позволяет изыскать возможности и варианты, из которых можно выбрать лучшие». В-третьих, «он даёт некоторую передышку руководителям», поскольку при помощи коучинга происходит распределение ответственности между персоналом и менеджерами. Таким образом, сотрудники максимально включены в процессы перемен, а у руководителей высвобождаются время и силы для стратегического планирования. «Руководители не могут, да и не должны делать всё» [1, с. 195].

• Коучинг проектов.

      Проектный подход становится всё более приемлемой формой работы в бизнесе.  Коучинг команды проекта призван обеспечить достижение целей команды, что, в конечном итоге, направлено на достижение целей организации. Особенность работы в группе заключается в том, что у каждого представителя команды существует своя определённая обоснованная точка зрения.

      Следовательно, для достижения некоторого «уровня  ясности» и принятия решения по каждому  вопросу может уйти бесконечно много  времени. Коучинг проектных команд, учитывая динамику и эволюцию развития группы, предполагает расстановку акцентов в проекте, планирование и реализацию проекта, определение и планирование ресурсов и рисков проекта, разработку альтернативных вариантов, достижения поставленных целей, а также многое другое. И всё это направлено на то, чтобы групповая работа превратилась в «гармоничный и совершенный танец». В этой работе нет места раздражению и упрёкам за ошибки членов команды, но есть место радости за успехи другого так, как если бы этот успех принадлежал лично вам. Благодаря коучингу команды проекта каждый член команды имеет возможность в полную силу проявить своё мастерство, но в целостном формате появляется нечто уникальное. Методы, используемые коучем, позволяют команде «достигать расслабленной концентрации», это состояние, в  котором участники проекта задействованы в нём «на пределе своих возможностей» [10, с. 204]

      Таким образом, очевидна актуальность и необходимость  коучинга в развитии преуспевающей  организации.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 Коучинг в организации: опыт комплексного подхода к развитию человеческих ресурсов

      2.1 Взаимосвязь тренинга  и коучинга

 
 

     Дефицит профессиональных кадров - уже объективная  ситуация в России. А в связи  с демографической ситуацией  кроме этого еще и уменьшается  трудоспособное население. Существующая система образования не формирует навыки, необходимые работнику в рыночных условиях.

     Недостаток  знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и прочего  может оказаться смертельным  для организации в современных условиях. Поэтому особое значение для бизнеса имеет способность организации привлекать или же растить высококвалифицированных специалистов [5, c. 56].

     Для повышения квалификации специалистов и заинтересованности их в обучаемом  процессе можно предложить тренинговый процесс, чтобы обучение было более эффективным.

     Предлагаем  модель тренинга - тренинг в стиле  коучинг.

 

 
 
 
 
 

     Рисунок 3 - модель тренинга

     На  первом этапе выявляем запросы и  мотивы потребности в обучении. Происходит расстановка и прояснение основных целей и приоритетов в обучении. Этапы:

• Расстановка целей (Что вы хотите?).
• Обследование текущей ситуации (Что происходит?).

     На  втором этапе стандартный тренинг с использованием широкого набора упражнений и игр для достижения целей тренинга, сформулированных на первом этапе.

     Общая модель тренинга проявляется в цикличности: «Рассказ-Демонстрация-Тренировка».

     На  третьем этапе анализируем полученные результаты (достигнуты ли поставленные цели?).

     На  этом этапе выявляются мешающие обучению препятствия, возможные проблемы. А также рассматриваются мероприятия по переносу полученных навыков в рабочую среду. Этапы:

• Список возможностей (Что нужно сделать?).
• То, что надо сделать (Что вы будете делать?).

       
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок  4 -  Коучинг - модель тренинга 

      Весь  коуч-тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на помощь в осознании своих целей и том, каким образом следование целям приводит к получению желаемого результата. [4, с. 44]

     Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создаётся широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии позволяющее определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения.

     Что мы имеем по сравнению коучинг-тренинга с обычным тренингом:

• появляется более четкое осознание целей и задач;
• обучаемый постоянно сконцентрирован на поставленной задаче;
• обеспечивается более точный анализ ситуации;
• появляется уверенность у человека в своих способностях и возможностях;
• люди творчески включаются в достижение своих целей и целей организации;
• улучшается выполнение персоналом своих обязанностей;
• точнее исполняются выработанные решения;
• находятся новые ресурсы и незадействованные резервы.

     Таким образом, одна из основных задач любого обучения - не только научить чему-то, но прежде всего научить учиться: получать, добывать, выискивать необходимые знания. Именно коучинг запускает механизмы через личную мотивацию участников самостоятельно обретать знания. И тогда любой тренинг, любой семинар превращается в то бесценное сырье, из которого можно извлечь необходимые полезные знания.  
 

      2.2 Преодоление препятствий на пути  коучинга

 
 
 

      В коучинге нет ничего мистического. Ему легко обучиться. Однако это  нельзя сделать по книжке, точно  также, как нельзя по книжке научиться  водить  машину.

      Как и любой навык, он требует практики. И если практиковаться целеустремленно, с осознанием и ответственностью, то вскоре можно стать опытным специалистом, свободно владеющим коучингом, и пожинать плоды.

      От  некоторых людей коучинг требует  кардинальных изменений в восприятии себя и окружающих — коллег, подчиненных  или конкурентов. Понимание того, что все обладают потенциалом, который позволяет им стать выдающимися в своей сфере деятельности подобно желудю, превращающемуся в могучий дуб, разительно отличается от отжившего свой век представления о людях как о пустых сосудах, ничего не значащих до тех пор, пока их чем-то не наполнят. Такой сдвиг в сознании может потребовать времени или он снисходит как озарение, но даже до того, как это произойдет, а лежащая в его основе философия перестанет казаться чужой, вы сумеете весьма успешно повысить эффективность исполнения, лишь следуя описанным в этой книге принципам хорошего коучинга. [9, c. 143]

      Естественно, не все бывает гладко, и на пути обязательно  возникнут препятствия. Пожалуй, самое  большое из них — тяжелые люди, что подтверждает часто задаваемый вопрос: Как проводить коучинг  для тяжелого человека? Однако он, скорее, вызван опасениями, чем реальным негативным опытом. Если коучинг внедряется осторожно, его обычно воспринимают без проблем, а чаще всего даже приветствуют. Это, однако, не значит, что коучинг легко дается каждому. Любые перемены в поведении менеджера могут вызывать у некоторых людей подозрение и даже некий протест.

      Легче научиться чему-то новому — в  данном случае коучингу, чем отказаться от старого — в данном случае от указаний.

      В людях слишком укоренилось ожидание указаний и, следовательно, желание  получать их, несмотря на все преимущества вопроса. Поэтому никогда не помешает разъяснить это подопечным, напомнив о тех преимуществах, которые они лично могут извлечь:

• умение думать самостоятельно;
• широкое осознание тех аспектов, которые способствуют повышению эффективности исполнения;
• обучение и удовольствие;
• наличие большего выбора;
• повышенное чувство ответственности и вера в собственные силы; возможности служебного роста;
• умение проводить коучинг для себя и окружающих на работе и вне ее.

      Преимуществ не счесть, но люди все равно упорствуют. Чему же они противятся? В первую очередь, изменениям, а во вторую — вопросам.

      Неудивительно, что некоторые боятся вопросов во время коучинга. Таким образом, коуч должен развеять их опасения, создать  доверительную атмосферу и не обсуждать их ответы. Кроме того, полезно просто разъяснить и продемонстрировать, что вопросы в коучинге нацелены на развитие осознания, а не на проверку знаний. В коучинге ответ на вопрос редко бывает правильным –  только честным.