Корпоративная культура российских предприятий

     Опыт  работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных  технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной  культуры. Так, к примеру, в одной  из организаций, известных нам, использование  электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы.

     В качестве примера концентрации подходов можно привести корпоративные принципы, которые изложены в правилах корпоративной  жизни одной достаточно известной  организации и помогают ей достаточно продолжительное время обеспечивать свою успешность на рынке.

     1. Постоянное развитие и совершенствование.  Реализация этого принципа заключается  в адекватной оценке себя, определении  своих сильных и слабых сторон, желании совершенствовать как  индивидуальные знания и навыки, так и коллективные. В компании, где работает один из авторов  данной статьи, много внимания  уделяется обучению персонала.  Но помимо того, что в данной  организации сотрудников достаточно  часто отправляют на семинары, осуществляя внешнее обучение, проводятся  еще и внутренние обучающие  программы. Идея сама по себе  не нова. Суть ее заключается  в том, что сотрудники данной  организации сами разрабатывают  и каждую неделю проводят учебные  семинары. Причем каждый такой  семинар должен вести за собой  какое-либо позитивное изменение  в режиме общей деятельности. При правильной организации корпоративной  культуры сотрудники используют  талант, предприимчивость и инициативу  как альтернативу финансам. Деньги - скальпель, а не бульдозер!

     2. Оптимизм. Стремление дарить людям  радость. Люди в компании чувствуют  себя настолько сильными, что  могут отдавать свое тепло,  свое положительное ощущение  жизни другим. Они убеждены, что  несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно. Клиент становится королем!

     3. Считается, что в российском  национальном характере всегда  присутствует некоторая грусть  и безысходность, которая ложится  отпечатком перманентной тоски  на лица наших сограждан «и  выражающий укор, спокойно безнадежный  взор». Но, на наш взгляд, качество  работы можно изменить только  тогда, когда в целом начинаешь  относиться к ней с позитивным  настроем. И это качество нельзя  сформировать в приказном порядке.  Важно помнить: управляют механизмами,  людей надо воодушевлять!

     4. Мы несем ответственность за  то, что говорим и делаем. Если  говорить о сотрудниках, то  по отношению к ним данный  принцип проявляется в «прозрачности  управления». Руководящие работники  являются для сотрудников эталоном  отношения к работе. Они несут  ответственность за свои слова  и поступки, определяют собственным  примером уровень отношения к  работе. Наиболее убедительным всегда  был и останется принцип «делай  как я», а не «делай, как я говорю». Лидеры находятся на переднем фланге, деля с «солдатами» триумфы и поражения, оперативно решая проблемы. Они учатся на собственном опыте и вдохновляют своим примером. При этом лидеры вознаграждают любую первоклассную работу сразу, пока победители утирают пот. Празднуйте триумфы! Учитесь на поражениях! Снова выходите на ринг и побеждайте!

     5. Взаимная поддержка. Руководствуясь  данным принципом, люди, всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде. Мы различаем так называемый «коллективизм» и навыки командного взаимодействия. Основной критерий различия этих двух понятий - это критерий профессионализма».

     6. Профессионализм. Нет необходимости  расписывать все параметры хорошей,  качественной работы. Достаточно, чтобы  сотрудники по-настоящему прочувствовали  правило настоящей профессиональной  команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально  хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет  лучше других, делясь своим опытом  и находками».

     Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников  с организацией, необходимо проводить  целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в  организацию. Уже на начальном этапе  в ходе отборочных собеседований  с кандидатами необходимо выявить  тех, чьи личностные черты и система  взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

     Второй  шаг делается после оформления вновь  принятых сотрудников на работу, когда  кандидаты занимают соответствующие  должности. Только что поступившие  на работу сотрудники подвергаются различным  внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить  новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

     После того, как новый сотрудник переживет  первый «культурный шок», следующим  шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами  выполнения трудовой деятельности, принятыми  в данной организации.

     Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

     Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с  теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и  разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность  в том, что компания, обладающая такой  системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

     Организация, в свою очередь, старается оправдать  эти издержки, создавая свои корпоративные  ценности в соответствии с высшими  человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

     Заключительным  шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей  является внутриорганизационное признание  и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных  работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей.⁹ 
 

4. Особенности российской корпоративной  культуры.

     На  характер корпоративной культуры в современных российских организациях всех типов собственности влияют многие факторы, среди которых первым и важнейшим является национальная культура страны. Прежде всего, необходимо договориться о том, что мы понимаем под культурой. Сегодня только на Западе существует 175 определений термина «культура». И ни одно из них не является общепринятым и бесспорным. В России таких определений более 200. Разумеется, причиной является не интеллектуальная слабость ученых, которые не способны дать однозначного и бесспорного определения культуры. Такое определение в принципе едва ли возможно в силу характера объекта.

     Культура  - это сложный и многообразный феномен, отдельные элементы которого нуждаются в несовместимых и даже противоположных определениях. К тому же состав культуры и ее роль в общественной жизни меняются в зависимости от места и времени. В 80-е годы международная исследовательская группа западных социологов изучала национальные особенности граждан различных стран. Было отмечено, что русские в большей мере, чем американцы, скупы, скрытны, серьезны, скептичны. Русские, как правило, настойчивее американцев, требовательнее, осторожнее, спокойнее, скромнее, тактичнее, практичнее, прилежнее и умнее!

     Американский  ученый Д. Пибоди провел дополнительное исследование национальных особенностей русских и отметил следующие  черты: в личных отношениях русские  стремятся к эмоциональной близости. Русские больше всего ценят личные качества человека, а не его успехи; у русских наблюдается зависимость от группы, поскольку именно группа задает правила и нормы поведения; внутренняя противоречивость русских, которая проявляется, с одной стороны, в стремлении к доверительным отношениям, с другой стороны, в опасении, что их доверием могут злоупотребить.

     Д. Пибоди отмечал, что русские обладали этими национальными особенностями  и в советское время. В постсоветское  время (1991—2003) народ России (вне Москвы, Петербурга) не принял западных ценностей, что обусловило и отношение большинства населения страны к предлагаемым им новым ценностям и установкам на предприятиях и фирмах. Традиционные национальные черты русских, разумеется, оказывают влияние на формирование этических норм на предприятиях России, хотя это влияние не является определяющим в современных условиях.

     О формирование этических норм современных  российских высших руководителей предприятий, которые оказывают громадное  влияние на организационную культуру отечественных фирм, необходимо сказать  подробнее.

     Большинство руководителей высшего уровня в  России — молодые люди в возрасте от 25 до 38 лет. 85% менеджеров имеют законченное  высшее образование, как правило, техническое. Их моральные нормы формировались  в период ломки традиционных ценностей  и криминализации нашей страны. В  этих условиях многие молодые люди мечтали стать предпринимателями, не считаясь с моральными ограничениями, ради получения больших и скорых денег.

     Опрос, проведенный Институтом молодежи в 1998 г., показал, что каждый второй молодой  человек мечтал открыть свое дело, то есть стать предпринимателем. При  этом 33% молодых людей были убеждены, что хороши любые доходы; 20% считали, что взятка — нормальный способ зарабатывания денег, а каждый десятый  готов был идти на грабеж.

     Наиболее  существенными формами проявления подобие рода этических норм современных  предпринимателей в их деловых отношениях с партнерами являются:

     1. Смешивание личных и деловых  отношений. Современные предприниматели  полагают, что добрые личные отношения  вызывают делать уступки и  в сугубо деловом общении. В  русском языке есть, правда, поговорка:  «Дружба — дружбой, а служба  службой», но, вероятно, ею руководствовались  предприниматели дореволюционной  России. В наши дни предприниматели  стремятся установить «дружеские» отношения с деловыми партнерами, для чего широко используются щедрые застолья с обилие выпивки. После совместного распития спиртного российские предприниматели рассматривают своих партнеров по сделке «друзей», от которых ожидают дружеского отношения и в деловых переговорах.

     Западные  предприниматели всегда подчеркивают, что они никогда не отождествляют  личные и деловые отношения. Российских предпринимателей это нередко обижает, хотя им просто следовало бы вернуться  к отечественным этическим нор  мам, чтобы изменить свои деловые  отношения, как с соотечественниками, так и с зарубежными партнерами.

     2. Ненадежность, безответственность  — еще одно проявление сегодняшних  этических установок предпринимателей, что влияет на характер корпоративной  культуры их предприятий. У  предпринимателей отсутствует внутренняя  мотивация соблюдать договор  (письменный или устный), они легко  отказываются от своих обещаний, что породило «спрос» на особого  рода специалистов по выбиванию  долгов, обещанных денег в пользу  пострадавших предпринимателей. Подобное  поведение развращает работников  предприятий, шокирует зарубежных  партнеров наших предпринимателей. Социально-экономическая собственность  организации часто выражается  в ответственности перед потребителем  и обществом, а перед государственным  бюрократическим аппаратом и  перед криминалом. Тем не менее,  существуют предпосылки развития  эффективной корпоративной культуры  на предприятиях нашей страны. Прежде всего, это человеческий  ресурс — точка опоры постиндустриального  общества и организационной культуры  нового типа.¹⁰

     Важным  может быть и такой ресурс повышения  организационной культуры, как налаживание  горизонтальных связей внутри организации, обращение руководителя «лицом к  работнику». Надо отказаться от стереотипа: либо ничем не управлять, либо воздействовать принудительно-административными методами. Все более важную роль играет стимулирование трудом через конечный результат, совместное определение целей и способов их достижения (т. е., участие работников предприятия в управлении производством в рамках партисипативно-кооперативного стиля управления). Опыт новой ориентации организационной культуры в странах Запада свидетельствует о том, что «эффект корпоративности» все более широко используется в качестве стабилизирующего фактора, повышения качества и надежности продукции.