Контрольная работа по "Менеджменту"

Анализ и оценка конфликтных  ситуаций, возникающих в практике организации

 

Краткая характеристика компании:

 

Компания ООО «Практика» была создана  в 2002 году. Основной вид деятельности – оптовая продажа и поставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители высшего звена  – 1 человек

Руководители среднего звена – 1 человек

Бухгалтеры – 1 человек

Координатор – 1 человек

Менеджеры по продажам – 5 человек

Дизайнер- 1 человек

Курьер – 1 человек

Водитель – 1 человек

Сборщики мебели – 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала варьируется  от 21 до 49 лет.

Заработная плата сотрудников  отличается в зависимости от выполняемой  работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя  директора, изменился психологический  микроклимат в коллективе. Увеличилось  число конфликтных ситуаций.

 

Возникающие конфликты:

 

Как было сказано выше, за последние  полгода в коллективе конфликтные  ситуации стали возникать очень  часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается  в маленькой комнате, на каждого  сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана  с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих  мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к  недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с нестабильным экономическим  положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд  конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение  о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система  оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников  резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев.

й заработной платой и начинают выяснять отношения с начальством.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился  микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен  всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается  с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто  возникать ссоры, да и общение  с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные  ситуации в компании. Помимо, вышеописанных  конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

 

Причины конфликтов:

 

Рассмотрим причины возникновения  конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация № 1.

1) Несоответствие санитарно-гигиеническим  нормам.

2) Дефицит в обеспечении необходимыми  средствами и оборудованием.

3) Низкая организация труда и  трудового процесса в целом.

4) Нежелание руководства открыть  глаза на существующие проблемы.

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические  факторы.

Ситуация № 2.

В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это  тем, что руководство не относится  к ним с уважением.

Ситуация № 3.

1) Самое большое влияние оказали  внешние факторы, не зависящие  от деятельности руководства  (упадок экономики в России).

2) Но эту конфликтную ситуацию  можно было сгладить или свести  к минимуму, при своевременном  реагировании и быстром принятии  организационных решений.

3) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить  свежие решения для выхода  из сложившейся ситуации.

Следующие причины относятся сразу  к нескольким возникшим конфликтным  ситуациям:

1) Несовершенство системы оплаты  труда и премирования.

2) Задержки в оплате труда.

3) Непонимание начальством последствий  проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел  с обращением к сотрудникам о  сложившейся ситуации, разъяснил  причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

Ситуация № 6.

В данном случае на возникновение  конфликта оказал влияние целый  ряд факторов:

1) Управленческие факторы - несовершенство  организационной структуры предприятия.  Большое количество руководящих  должностей на небольшое количество  персонала.

2) Организационные факторы:

- неконкретность заданий, даваемых  подчинённым, что затрудняет выбор  средств их выполнения, ведет  к неуверенности в действиях  и к промедлению;

- отсутствие гласности. Все попытки  сотрудников внести какие-либо  предложения тут же пресекаются  данными сотрудниками.

3) Профессиональные факторы - несовершенство  системы подбора и расстановки  кадров. Возможно, при более тщательной  системе подбора, эти сотрудники  не получили бы место в нашей  компании, у них были бы выявлены  признаки конфликтной личности.

В целом, можно сделать вывод, что  в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем  ещё приведут к конфликтам. И чтобы  этого избежать, должна быть разработана  система мер по предотвращению конфликтов.

 

Пути преодоления конфликтов:

 

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные  ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.   Налаживание контакта между  коллективом и руководством. Стремление  руководство к диалогу со своими  подчинёнными. Руководство должно  добиться доверия трудового коллектива.

2.   Руководство должно разработать  усовершенствованную систему организации  труда.

3.   Для того чтобы, не  было опозданий на работу и  прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение  о штрафах и наказаниях за  нарушение трудовой дисциплины.

4.   Должна быть усовершенствована  система подбора персонала. Самый  оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5.   Необходимо выделить средства  и организовать рабочие места  сотрудников, обеспечить их необходимой  техникой. Если же компания не  готова выделять средства для  организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода  график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели  часы пользования компьютерами  среди сотрудников. Незанятых  сотрудников отпускать раньше  домой, чтобы все не толпились  в маленьком помещении, и не  возникало нервозной остановки.

6.   Должна быть организована  система мониторинга рынка, на  котором работает компания. Или  же принят специальный человек,  который будет отслеживать изменения  на этом рынке. Это позволит  предотвратить внезапные изменения,  связанные с экономическими потрясениями.

7.   Несомненно, что должна  быть пересмотрена существующая  система оплата труда.

8.   Повышать уровень мотивации  персонала, путём разработки системы  премий и поощрений, а также  предоставлением работника возможности  продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

9.   Обязательным мероприятием  является поднятие корпоративного  духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

- тренинги;

- семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу и др.

 

 

Разработка мероприятий для  успешного выхода из конфликтных  ситуаций

 

Попытаемся дать характеристику типов  исхода из конфликтной ситуациях.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает  себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта  и даже может усугублять его, так  как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий тип - компромисс. Под ним  понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.

Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает  во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась  с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять  другая сторона. Единственным положительным  моментом конфронтации является то, что  экстремальность ситуации позволяет  партнерам лучше увидеть сильные  и слабые стороны, понять запросы  и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь  своим административным правом, запрещает  разговаривать по телефону по личным вопросам. Этот исход конфликта в  некотором смысле действительно  быстро решает и решительно устраняет  причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для  сохранения отношений.

 

Разработка стратегии поведения  руководителя в ходе конфликта

 

Большое значение в разрешении конфликтных  ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности  полно проанализировать сложившуюся  ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

- необходимо выяснить причину  конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек  зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности  оппонента.

Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее  представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого  следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие  стороны причину конфликта? Нужна  ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих?

Все ли одинаково стремятся к  этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам  конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем  деловой и эмоциональной атмосферы.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют  ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить ход  разговора в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор  линии поведения, эффективно проведенное  обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить зарождающийся  конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения  отношений людей.

Для руководителя полезно знать, какие  черты характера и особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. К таким  качествам могут быть отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих  возможностей и способностей, которая  может быть как завышенной, так  и заниженной. И в том, и другом  случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих;

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть  устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность,  упрямство, раздражительность.

Руководителю приходится разрешать  конфликты не только в деловой, но ив личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются  другие методы, поскольку в них, как  правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором  последний чувствовал бы себя комфортно.