Контрольная работа по "Менеджменту"

Министерство  профессионального образования,

подготовки  и расстановки кадров РС (Я)

ГОБУ РС(Я) «Якутский сельскохозяйственный техникум»

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 2ПиОСО «А»

Герасимова  Кюндюяна

Проверила: преподаватель

Борисова  Раиса Михайловна

 

 

 

 

 

 

Якутск, 2013 г.

Вариант №57

 

Вопросы:

1. Основные модели менеджмента
2. Технология принятия управленческих решений
3. Совершенствование организационных структур управления
4. Внешне экономическая деятельность на предприятии
5. Общие принципы успешного преодоления конфликтов в коллективе
6. Kaк управлять собой?

 

 

Ситуация 3

Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь  с молодой дамой (молодым человеком). которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме - конкуренте. По какой то причине она(он) была (был) уволена(ен) и. теперь держит обиду на. эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (eгo) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?

Ситуация 19

Анализ показывает I что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:

- процедуры ознакомления вновь  принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно  ощущает себя оторванным от  коллектива);

- планирования карьеры, лишающее работника перспектив:

- ДОJDКНОЙ информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

- чувства ответственности, "замораживающие" инициативу работника: 

- коммуникаций. позволяющих работнику высказывать свои претензии. соображения

и получать удовлетворяющие eго ответы;

- продвижения по службе. что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

Вопросы

1.  Как вы  полагаете. какие еще типичные ошибки и недоработки характерны для практuки управления человеческими ресурсами применuтельно к сегодняшней России?

2. Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были назначены менеджером по кадрам российской фирмы? 

 

 

 

 

Ответы:

 

 

1. Существует три основные модели менеджмента. Все они имеют свои положительные моменты и недостатки, при этом существенно отличаясь между собой. В настоящее время различают такие модели: маркетинговая, японская и американская модели менеджмента.

   Менеджменту вообще присущи национальные  особенности, а также общие  черты, он прочно связан с  уровнем экономического развития, культурой, этническими и природными  особенностями существования людей.  За всю его историю большое  количество зарубежных стран  смогли накопить значительные  сведения не только в области  теории, но и практики управления  в сельском хозяйстве, промышленности, торговле, учитывая их специфические  особенности. В настоящее время  полярными считаются такие модели  менеджмента, как американская  и японская.

   В принципе категория  "модели менеджмента" - одна  из ключевых не только в  науке, но и в практике управления. Ведь любой руководитель всегда  задает себе вопросы: как нужно  управлять вверенным ему объектом, а главное, какой арсенал рычагов,  стратегий и управленческих технологий  необходимо использовать, чтобы  наиболее эффективно справляться  с решением, поставленных перед  ним задач.

   Модели менеджмента включают  в себя основные принципы управления, целевые задачи и установки,  стратегическое видение, ценности, которые вырабатываются совместно,  порядок и структуру взаимодействия  всех их элементов, аналитический  контроль и  мониторинг, организационную  культуру, мотивационную политику  и силы, являющиеся движущими  для развития.

   Итак, какие же модели менеджмента  считаются основными. Начнем с  американской. Система управления  в фирмах этой страны организована  довольно жестко. Характер отношений  между всеми внутрифирменными  подразделениями определяется тем  типом предприятий, который сложился  ранее. Американские фирмы раннего  периода имели трестовскую организацию,  поэтому нынче в известных  компаниях ("Форд моторс", "Крайслер")те предприятия, которые находятся в составе производственных отделений, полностью лишены самостоятельности. Их руководители подчиняются руководителям все тех же производственных отделений.

   Американский стиль управления имеет свои особенности. В данном случае ответственность каждого конкретного работника четко определена. Суть американской модели в том, что существует изначальное убеждение - успех фирмы напрямую зависит от тех факторов, которые лежат в ее границах. Имеется в виду снижение издержек исключительно за счет выявления различных внутрипроизводственных резервов, рациональная организация производства, эффективность использования существующих ресурсов и рост производительности труда. Относительно американской модели можно сказать, что при поиске кандидатов на конкретные должности, их приспосабливают к системе.

   Японский менеджмент значительно повышает конкурентоспособность экономики данной страны. Здесь имеет место максимальная ориентация на технические и технологические нововведения. Отличительные элементы японской модели менеджмента - это, прежде всего, система так называемого пожизненного найма. Кроме того, продвижение по службе зависит от выслуги лет. Важный элемент - организация групповой работы. Труд оплачивается также по выслуге лет, а также исходя их вклада к качество и рационализацию процесса. Здесь существует система непрерывного обучения прямо на производстве.

   А вот маркетинговая модель  делает ставку на самореализующегося человека. Кроме того, фирма считается живым организмом, который состоит из людей, объединенных совместными ценностями. Фирма также должна постоянно обновляться, приспосабливаясь к внешним факторам, причем основной фактор - это потребитель.

 

 

 

 

 

 

 

2. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

   В процессе принятия и  реализации управленческого решения  определяется стратегия предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

   Значимость и роль управленческих  решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания.

   Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.  К внутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера того или иного уровня управления, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

   Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность информации; степень и полнота полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании.

 

 

Этапы рационального  решения проблемы:

 

 

   В процессе диагностики необходимо не только выявить проблемы, но и оценить их с точки зрения важности и срочности их решения. Для оценки проблемы применяют  ряд методик:

1. Дерево проблем. С помощью этого метода сложные проблемы подразделяются на более простые, которые затем ранжируются для выявления степени важности каждой проблемы.

2. Метод экспертных оценок состоит в опросе компетентных лиц о степени важности каждой проблемы.

3. Метод оценки приоритетов  проблем. Здесь составляется перечень проблем, которые вносятся в таблицу 1.

   На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

   Для анализа проблемы необходимо получить соответствующую информацию, то есть создать информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

   Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на  принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации. Некоторые общие ограничения - нехватка средств, недостаточное число рабочих, имеющих необходимую квалификацию и опыт, конкуренция, действующие законы, этические понимания и т.д.

 

 

  

   На этапе разработки альтернатив руководитель должен максимально выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. Однако, на практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими возможностями для формулирования и оценки каждой  возможной альтернативы. Поэтому внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

   После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. При оценке альтернативы важно определить преимущества и недостатки каждой из них и спрогнозировать возможные последствия принятых решений по каждой альтернативе.

   Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Однако сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.

   Реализация решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. Составляется организационный  план реализации решения;

2. Проводится отбор исполнителей  и организуется доведения до  них решения.

3. Координируется (если необходимо) работа по организации выполнения  решения.

 

   Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

 

 

 

Формы группового принятия решений

 

   В процессе принятия решения важным аспектом является привлечение специалистов к участию в обсуждении вариантов решения и к выбору оптимального решения. Методами коллективного принятия решения служат совещания, общие собрания, круглые столы, деловые игры и др.

- Коллективное обсуждение осуществляет стимулирующее воздействие на рабочих, повышает обоснованность в глазах подчиненных управленческих решений, повышает ответственность исполнителей, поскольку они сами участвовали в их принятии.

- Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика).

- Кроме того, совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения (к тому же, в большем количестве).

- Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения.

   Несмотря на преимущества, групповое принятие решений обладает и определенными недостатками. Оно обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, следует предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим.

   Еще одна проблема связана с групповым мышлением - это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив».