Контрольная работа по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

65. Критика, самокритика та прозорість дій як соціальний метод впливу на об`єкти управління.

Під соціальними методами управління розуміють систему заходів  і важелів впливу на соціально-психологічний  клімат колективу і його окремих  працівників. Методи соціального управління спрямовані на гармонізацію соціальних відносин у колективі, задоволення  соціальних потреб працівників, розвитку особистості, соціального захисту  та ін.

У практиці керівництва менеджера  широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного  стимулювання.

Науково-пошукові стимули  пов'язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, покращанням  процесу керівництва в організації. Основним джерелом формування науково- пошукових стимулів є підвищення кваліфікації працівників, вивчення теорії та кращого досвіду управління трудовим колективом. Цей стимул спонукає до пошуку нових рішень та інноваційної діяльності. Вдале завершення процесу пошуку нових форм і методів роботи викликає почуття глибокого задоволення.

 

Послідовно ставлячи перед  працівниками більш складні управлінські та технологічні завдання, менеджер поступово  залучає їх до творчого процесу праці, розвиває потребу до досліджень та самостійного вирішення проблем. У  працівників виникає внутрішня  потреба для роздумів, аналізу, розроблення  пропозиції для більш досконалої організації управління.

Почуття внутрішнього задоволення  від творчого пошуку, повага колективу, результативність своєї праці від  інноваційної діяльності дають могутній внутрішній імпульс, спонукаючи до подальшої  організаційної творчості. Тут позитивні  емоції одержують стійку психологічну направленість та зацікавленість до роботи. Так складається творча особистість  працівника.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого  варіанту його виконання на рівні  мистецтва та високої професійної  майстерності.

Стимули конкурентоспроможності спонукають працівника до професійної  майстерності та підвищення кваліфікації, бути кращим і зразковим у колективі  організації. Цьому сприяють конкурси та огляди кращих працівників за професіями. Бути кращим серед інших - це природна потреба будь-якої людини.

Особливе місце у структурі  духовних стимулів займають моральні стимули. Вони засновані на розумінні  працівником необхідності своєї  праці як справи честі, совісті і  громадянства.

У діяльності менеджера моральні якості проявляються у різних формах:

вірності обов'язку та принципам  моралі;

готовності нести відповідальність;

прагненні заслужити особистий  авторитет та довіру;

моральної стійкості;

вміння не йти проти  совісті;

будувати свої відносини  на основі справедливості;

щирості та доброзичливості.

 

Використання форм морального стимулювання передбачає встановлення диференційного зв'язку між результатами роботи та формою морального заохочення. Формами морального стимулювання підлеглих  є:

1. Проведення бесід з  підлеглими з метою посилення  уваги до роботи, що виконується.

2. Уважне ставлення до  пропозицій підлеглих, які спрямовані  на покращання загальної справи. Підтримка ініціативи та активності.

3. Особиста неформальна  похвала працівника:

цінне заохочення;

моральна підтримка;

поздоровлення з видатними  датами та ін.

4.  Особиста прилюдна  похвала діяльності працівника  у присутності колег на нарадах,  зборах, конференціях.

5.Розкриття перспективи  розвитку організації та у  зв'язку з цим - перспектив службової  кар'єри.

6. Офіційне доручення  підлеглому тимчасово вирішувати  окремі питання від свого імені.

7. Передавання частини  повноважень підлеглому для розвитку  ініціативи у роботі.

8. Доручення працівникові  брати участь у роботі за  межами даної організації у  різних комісіях, робочих групах, нарадах, конференціях.

9. Доручення виступити  з доповіддю на зборах, нарадах,  конференціях.

10. Доручення виконувати  окремі відповідальні завдання.

11.Доручення почесних  завдань у складі закордонних  відряджень у складі делегації.

12. Висування у резерв  на вищу посаду.

13. Винесення морального  заохочення:

подяки;

вручення грамоти;

надання почесних звань;

нагородження урядовими  медалями та орденами.

Менеджер повинен уміти  володіти технікою заохочення. Похвала  повинна відповідати досягнутим успіхам працівника.

Важливе місце серед методів  керівництва займає критика та самокритика. У роботі менеджера вони розглядаються  як стимулюючий вплив на підлеглих.

Критичне зауваження на недоліки та помилки повинні сприяти пошуку шляхів для їх усунення. Менеджер повинен  сам створювати умови для правильного  використання методів критики та самокритики. Критика і самокритика  корисні тоді, коли вони здійснюються організовано і направлені на досягнення цільових показників організації. Критику  слід проводити і розвивати так, щоб спонукати підлеглих висловлювати конструктивні пропозиції направлені на покращання роботи. Критикується не працівник, а робота, яка виконується  з порушенням встановлених норм і  правил.

Моральне стимулювання передбачає також дію антистимулів: покарань, осуджень та ін. Дієвість таких заходів  і потреба у них повинні  бути уважно продумані. Теорія управління вчить, що здійснювати керівництво  треба на поєднанні довіри з високою  вимогливістю. Але часто здійснені  заходи осудження виховують "імунітет" до них, і, більше того, нерідко сприймаються як норми.

Осудження проступку можуть принести деякий ефект, але всепрощення  породжує безвідповідальність.

Повага до підлеглого - це надійний шлях завойовувати авторитет, без якого нормальний процес керівництва  стає неможливим.

Якщо провина підлеглого незначна, краще обмежитись критикою один на один. Спочатку критичної бесіди треба чітко і конкретно сформулювати предмет критики, сутність звинувачення, а після цього надати тому, хто  критикується можливість викласти обставини  та причини, які викликали явище, що стало предметом критики. При  цьому менеджеру треба розуміти, що начальницький "розніс" без спроби вислухати пояснення підриває авторитет і сприяє створенню поганої репутації.

Навіть якщо працівник  зовсім неправий, об'єктом критики  повинні бути факти, конкретні недоліки, а не сама людина.

Дуже мало ефективними  є зауваження типу "Ви погано працюєте", "Що Ви за працівник?", "Що у Вас  робиться?" та ін. Але це не значить, що треба проявляти дипломатію там, де необхідні різкі оцінки, і все  ж таки завжди краще замість "Ви поганий працівник" , сказати "Той, хто робить те й те, не може вважатись  хорошим працівником". Така оцінка буде чіткою і аргументованою.

Велике значення має справедливість критики. Це значить, що, як правило, два  працівника за одну провину повинні  одержувати одинакові зауваження. Іноді  самокритику треба заохочувати  і цим упередити необхідність критики керівника.

Корисна також критика  з боку колег підлеглого, це дуже ефективний прийом, але не бажано, щоб  критичні зауваження колег були після  зауваження менеджера, створюючи ситуацію "соліста і хору". Буде вірніше, якщо менеджер добавить критику "зі сторони". Треба привчити підлеглих  до того, щоб вони не прагнули "на людях" підтримувати критику менеджера  у чиюсь адресу, а навпаки робили це наодинці з тим, хто критикується. Така критика суттєво посилить свою дієвість.

Не всі помилки повинні  бути предметом критики. Є помилки  випадкові, є незалежні від працівника, є неминучі у ситуації яка склалася, є помилки, частка провини в яких належить і самому менеджеру.

Помилки - це не тільки провал у роботі. На помилках працівник  також вчиться, як і на успіхах. Критика  помилок повинна бути чітко підкорена  двом завданням:

виправити конкретні помилки;

головне, виховати на цих  помилках підлеглого.

Критика та осудження, як і  інші методи морального, духовного  впливу, повинні бути не самоціллю, а тільки інструментом, способом керівництва  і сприяти реалізації його цілей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

68.  Суб`єкти і об`єкти управління та характер взаємозв’язків між ними

Управління - процес впливу суб'єкта на об'єкт з метою переведення  його в новий якісний стан або  підтримки у встановленому режимі.

Суб'єкт управління направляє об'єкту управління імпульси впливу, які містять у собі інформацію щодо того, як повинен функціонувати надалі об'єкт управління. Дані імпульси будемо називати управлінськими командами.

  Для того щоб між двома суб'єктами існувала управлінська зв'язок і відповідно здійснювалося управлінське взаємодія, необхідно, щоб між цими суб'єктами існували відносини управління. Вони є основою можливості здійснення управління, оскільки саме вони задають можливість виробляти управлінські команди і готовність ці команди виконувати. Відносини управління не є початковими відносинами, а базуються на більш глибинних відносинах, таких як економічні або морально-етичні відносини.

Об'єкт управління отримує  управлінські команди і функціонує у відповідності до змісту даних  команд.

Взаємодія суб'єкта та об'єкта управління

 Спільна діяльність людей припускає контакти між ними і обмін необхідною інформацією. Тільки на цій основі люди, об'єднані в організацію, можуть досягати своїх цілей. Будь-яка організація, в тому числі і на рівні малої групи, обов'язково має відповідну систему комунікацій (зв'язків), яка забезпечує обмін інформацією між її членами.

  Для здійснення будь-якої комунікації необхідні як мінімум дві людини - відправник інформації (комунікатор) і її одержувач (мовець, чи реципієнт). Відзначимо, що вся діяльність з управління будь-яким трудовим колективом представляє собою не що інше, як постійні комунікаційні акти, учасниками яких є його члени.

 Відповідно з основними  функціями сучасного виробничого  колективу можна назвати наступні  основні цілі здійснюваних у  ньому комунікацій: 

• рішення офіційних завдань колективу в сфері виробничої або суспільно-політичної діяльності;
• задоволення соціальних потреб його членів (у спілкуванні, в прихильності, в інформації і т. д.).

 Виходячи з напрямку потоку інформації в організації, розрізняють комунікації спадні - спрямовані "зверху вниз" (від керівників до підлеглих), висхідні - спрямовані "знизу вгору" (від підлеглих до керівників), і горизонтальні - здійснювані між членами трудового колективу, рівними за своїм службовому становищу.

 Сукупність горизонтальних і вертикальних зв'язків утворює піраміду комунікацій, на вершині якої знаходиться керівник найвищого (у даній організації) рангу, а в основі - рядові працівники, які не мають підлеглих. У залежності від кількості управлінських рівнів виділяються "високі" або "плоскі" піраміди комунікацій.

 Взаємодія суб'єкта та об'єкта управління здійснюється за допомогою вертикальних комунікацій (низхідних і висхідних), які ми і будемо розглядати далі.

 При вивченні комунікацій в організації зазвичай виходять з моделі К. Шеннона, відповідно до якої можна виділити наступні основні елементи комунікаційної ланцюга:

• джерело інформації;
• передавач;
• приймач;
• одержувач інформації.

 Розглянемо основні  елементи комунікаційної ланцюга  стосовно організаціям.

  Під джерелом інформації розуміється особа або група осіб, що становлять певне організаційне ціле і що володіють тією чи іншою інформацією. Ці дані кодує на основі якої-небудь системи знаків відправник інформації (комунікатор) і передає далі повідомлення відповідній особі чи групі в цілому. Іноді відправник інформації є в той же самий час і її джерелом, однак їх не слід повністю ототожнювати.

 Перетворення даних у ті чи інші сигнали здійснюється відправником інформації за допомогою передавача, в ролі якого можуть виступати біологічні органи (наприклад, голосові зв'язки) або технічні пристрої (наприклад, автоматичне електротабло).

 Ці сигнали надходять до приймача, який, як і передавач, являє собою біологічний орган або технічний пристрій з функцією декодування отриманого повідомлення.