Контрольная работа по "Менеджменту"

Значимых факторов не много, а факторов тривиальных  множество – лишь единичные действия приводят к важным результатам.

Большая часть  усилий не приводит к желаемым результатам.

То, что мы видим, обычно отличается от того, что мы получаем: всегда существуют скрытые силы.

Большинство удачных  событий обусловлено действием  небольшого числа высокопроизводительных сил; большинство неприятностей  связано с действием небольшого числа высокодеструктивных сил.

Большая часть  действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату  времени. Они не дают ничего реального  для достижения реального результата.

Значимость принципа Парето для повышения эффективности  не подлежит сомнению. Умение отыскать лишнее в работе может дать весьма существенные результаты. Для этого  предлагается следовать нескольким простым правилам:

- Концентрироваться  на ресурсах, приносящих наибольшую  прибыль, не пытаться повысить  эффективность всех ресурсов  сразу.

- Пытаться достичь  высоких результатов по нескольким  направлениям, а не повышать показатели  по всем направлениям сразу.

- Вместо того, чтобы выполнять повседневную  или (с вашей точки зрения) рутинную  работу самому, перепоручайте ее  специалистам, которые могут сделать  ее более профессионально.

- Делайте только  то, что у вас получается лучше  всего, и то, что вам нравится  делать больше всего.

- «Копайте глубже»-  обращайте внимание на странности  и иронию судьбы.

В каждой важной для вас области старайтесь определить, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов.

- Успокойтесь,  работайте меньше и ставьте  перед собой самые важные цели, при достижении которых принцип  20/80 будет работать на вас, помните,  «всех денег не заработаешь».

- Максимально  используйте те немногие удачные  моменты, которые посылает вам  жизнь, когда вы способны показать  наивысший результат и когда  звезды благосклонны к вам. 

Предложенные  правила связаны как с планированием  личного времени, так и с системой принятия важных решений.

Планирование  необходимо. Однако и оно требует  времени. Кроме того, исследования психологов показывают, что склонность в той  или иной степени планировать  время определяется типом личности. В частности, согласно типологии  по Майерс-Бриггс, люди «решающего»  типа предпочитают распланированный образ  жизни, а люди типа «ощущение», более  склонны к спонтанным действиям. Т.е., каждый человек должен выбирать подходящий для себя способ планирования времени. Попытка человека, относящегося к типу «ощущение», заставить себя пользоваться тайм-менеджером, т.е. специально разработанным ежедневником, как  правило, заканчивается неудачей, причем возникающий вследствие этого скептицизм распространяется не только на этот конкретный прием планирования, а на планирование времени вообще. Тем не менее, можно сформулировать несколько универсальных принципов планирования времени, руководство которыми помогает подстроить систему планирования под индивидуальные особенности личности.

Планирование  времени должно приводить к выигрышу времени, иными словами: ищите оптимальный  объем планирования, поскольку чрезмерная педантичность сама по себе отнимает много времени.

Тот, кто регулярно  в течении 10 минут готовит план своего рабочего дня, может ежедневно  экономить до двух часов рабочего времени.

Планируйте не все рабочее время. Практика показывает, что целесообразно планировать  примерно 60% времен, 20% оставлять на спонтанные действия (например, творчество) и 20% резервировать на незапланированные  действия.

На работу, как  правило, уходит столько времени, сколько  на нее выделено, поэтому стремитесь установить конкретные сроки выполнения любого задания.

Важнейшим элементом  планирования является определение  приоритетных целей.

При планировании необходимо определить, что должны сделать вы, а что можно поручить другим.

Последняя рекомендация может быть выполнена с помощью  матрицы Эйзенхауэра.

Классическое  правило расстановки приоритетов  принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру.

Согласно этому  правилу приоритеты в делах устанавливаются  по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, представленную на рисунке 1, состоящую  из двух строк и двух столбцов:

 

	Срочные	Несрочные
Важные	1	II.
Неважные	III.	IV.

 

Матрица Д. Эйзенхауэра

Подобная  система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще  Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые  также желательно решить как можно  быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут  задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти  в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают  и, если сегодня нет времени, то можно  отложить их на завтра, на послезавтра  или на начало следующего месяца.

Теперь, используя  модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

1. Важные и  срочные. Их приходится делать  немедленно, чтобы важные дела  не превращались в срочные.  В противном случае жизнь руководителя  превращается в непрерывный стресс  и кризис, постоянный стресс убивает  вначале способности мыслить  и анализировать, затем возникают  проблемы со здоровьем. Надежда,  что дела из квадранта I будут  закончены и потом начнется  новая, наполненная смыслом и  более размеренная жизнь, не  что иное, как пустой звук. Стресс  и кризис это образ жизни,  они переходят в привычку, человек  становится зависимым от них  и чувствует себя ненужным, если  постоянное давление этих двух  факторов вдруг по каким-то  причинам заканчивается на какое-то  время".

2. Важные и  несрочные. Г.Архангельский пишет  о них как о самых обиженных,  наиболее ущемляемых делах, связанных  с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей. Эти задачи требуют определения сроков исполнения.

3. Неважные и  срочные. Эти дела легко маскируются  под дела из квадранта I. Человеку  свойственно путать срочность  и важность: всякое срочное он  автоматически считает важным. В  основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу  непрерывного кризис-менеджмента,  аврала, суматохи, что часто относят  к признакам эффективной организации.  Если задача является не столь  важной, то она должна быть  в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения  не требуется каких-либо особых  качеств. 

4. Неважные и  несрочные. В идеале эти дела  нужно "финансировать по остаточному  принципу" или отказываться от  них вообще. Причин, по которым  дела этой группы становятся  пожирателями времени, две: 

Они часто приятны  и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет  и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с  социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться.

Не стоит выполнять  чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя  и взвешивать последствия того, что  произойдет, если вы не сделаете то, о  чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

 

Концепция управления рабочим временем Б.Франклина. Концепция Любищева: хронометраж

 

Для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция  Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями  проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция  Франклина, основанная на иерархическом  разбиении (декомпозиции) всех временных  интервалов, начиная от всей жизни  и целей, которых человек в  ней желает достичь, и завершая рабочим  днем и его планированием.

Если система  Франклина работает с тем, что  должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного  времени. Наилучшие результаты достигаются  благодаря использованию обеих  систем одновременно.

Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой  учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько  времени потрачено на основную научную  работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько  времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз  подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно  на протяжении 56 лет.

Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет  значительно повысить коэффициент  полезного использования времени. П. Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей  такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно, (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И, тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета".

Большинство людей  занимаются в основном делами категории 3 и 4 и не справляются с делами категории 1 и 2. Часто просто потому, что дела типа 3 и 4 сделать проще  и их результаты оказываются сразу  налицо. Привычка заниматься мелочами имеет вполне отчетливое психологическое  объяснение. Все мы живем и работаем, ориентируясь как бы на две перспективы  – ближнюю и дальнюю. Лишь немногие люди, для которых характерна повышенная целеустремленность, руководствуются  только дальней перспективой (именно поэтому многие пишут статьи, но лишь единицы отваживаются писать книги). Для демонстрации собственной эффективности  большинство нуждается в быстром  конкретном результате. Понимание подобной ориентации составляет важный элемент  самосознания личности. При этом изменить ориентацию личности очень сложно. Однако никто не мешает воспользоваться  знанием своих психологических  особенностей. Необходимо просто правильно  планировать последовательность работ  в течение дня: начинать нужно  с относительно важной, но достаточно простой задачи. В этом случае вероятность  того, что вы с ней справитесь, велика, а это создаст хороший  психологический настрой – ведь день то прошел не зря. В таком состоянии  можно браться за действительно  сложные задачи: даже если в этот день с ней справиться не удастся, это не вызовет состояния психологического дискомфорта.

Еще один прием  уплотнения времени – составление  перечня мелких дел (требующих 10-15 минут). Практически никогда не удается  так распланировать важные и срочные  дела, чтобы рабочий график был  абсолютно плотным. Кроме того, переключение с одного важного дела на другое требует некоторого времени. Выполнение мелких дел позволяет эффективно использовать возникающие в работе паузы, да и добавляет удовлетворения – дела идут!

Планирование  рабочего времени не будет эффективным, если вы не будете принимать во внимание особенности вашего индивидуального  графика работоспособности. Известно деление людей на «жаворонков» и  «сов». У жаворонков пик активности приходится на утренние часы, у сов  – на вечерние. Кроме того, в течение  суток происходят весьма существенные колебания работоспособности.

К навыкам, полезным в деле управления временем, относятся  навыки печати слепым десятипальцевым  методом, навыки ведения переговоров  и совещаний (в том числе телефонных), методы обращения с документацией  и бумагами, методы быстрого чтения и многие другие. Глеб Архангельский  пишет о том, что при обращении  с бумагами также действует правило  Парето: 80% полезной информации можно  получить из 20% документов. Следовательно, к ним необходимо применять те же правила расстановки приоритетов.

Рекомендуется не смешивать бумаги, относящиеся к  делам высокого класса I с делами II. На столе стоит закрепить особое место для дел I. На входящую документацию лучше реагировать немедленно, потому что если реакция отложена во времени, бумагу придется читать как минимум  еще один раз. Старайтесь брать каждую бумагу лишь один раз. Если это невозможно, то пытайтесь сделать с ней  хотя бы что-нибудь для того, чтобы  продвинуть вперед то дело, с которым  она связана.

 

Идеальная система тайм-менеджмента

 

Темп современной  жизни не позволяет расслабиться, требуя от нас с каждым днем всё  больше. Мы начинаем опаздывать, паниковать и искать панацею, способную мгновенно решить все проблемы. Обращаясь к тайм-менеджменту и начиная внедрять его приемы на практике, мы ожидаем быстрых и волшебных результатов. Если таковые не появляются, обвиняем систему в несостоятельности и бросаемся искать другую.

Современных систем управления временем достаточно много. Стивен Кови, международный бизнес-тренер и автор нескольких трудов по лайф-менеджменту, разделил все методики тайм-менеджмента  на 4 поколения:

Первое сконцентрировано на составлении перечней и памяток;

Второе - на составлении  планов и подготовке к их реализации;

Третье - на составлении  планов, расстановке акцентов и контроле их выполнения.

Четвертое - основано на жизненных принципах и новом  взгляде на жизнь в целом.