Контрольная работа по "Менеджменту"

 

Федеральное государственное  автономное образовательное

учреждение высшего  профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ТОГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

Кафедра организация  и управления предприятием общественного  питания

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу «Менеджмент»

Вариант №23

 

 

 

 

 

 

Проверил: преподаватель  кафедры организации и управления предприятием общественного питания  Медведева Ольга Михайловна

Выполнил: студент  гр. ТОП-07-01  Номер зачетной книжки 07-09326 з Печерская Алена Рафиковна

 

 

 

Красноярск 2013

 

 

Оглавление

Задание 1 3

Задание 2 15

Задание 3 29

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 32

 

 

Задание 1

Понятие и роль организационной структуры управления. Типы организационных структур: механические и адаптивные. Виды, характеристики, преимущества и недостатки.

Понятие и роль организационной структуры управления

Структура –  это система взаимоотношений  между должностями и людьми в  организации. Назначение структуры  заключается в распределении  работ

между членами  организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура  определяет задачи и ответственность  работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

Главным фактором формирования организационной структуры  управления производством было разделение труда, появление функций управления.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается  руководством высшего звена. Задача менеджеров состоит в том, чтобы  выбрать ту

структуру, которая  наилучшим образом позволяет  организации взаимодействовать  с внешней средой, распределять и  направлять усилия своих сотрудников  и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой, взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отображены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то

такая схема представляет собой организационную структуру  предприятия.

По горизонтали  определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали – количество уровней в их соподчиненности.

К звеньям управления относятся руководители, управляющими несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты.

Ступени аппарата управления – это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу до верху. Первый низовой ступенью на предприятии является производственный участок.

Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления.

На организационную  структуру управления оказывают  воздействие цели,принципы, методы и функции управления.

 

 Принципы разработки организационных  структур управления

Проектирование  организации основывается на анализе  дел, процессов,

потоков информации и ролей. В результате возникает  структура, состоящая из служб и подразделений, связанных между собой взаимоотношениями сотрудничества, подчиненности и обмена информацией.

Структура должна соответствовать цели и технологии организации, а

также среде, в  которой она существует. Ее гибкость должна быть достаточной, чтобы легко приспосабливаться к новым условиям. Проектирование организации – непрерывный процесс крупных и мелких изменений, оно никогда не бывает однократным.

При проектировании организации и работы важно совместить потребности отдельных людей  и организации.

Прежде всего  необходимо глубоко осмыслить окружающую обстановку,

технологию и  существующие системы взаимоотношений. После этого организация может  быть спроектирована с учетом этих обстоятельств.

Последовательность  разработки организационной структуры  следующая:

1. Деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности.

2. Установление  соотношений полномочий различных  должностей.

Дальнейшее деление  на более мелкие организационные  подразделения.

3. Определение  должностных обязанностей и поручение  их выполнение

конкретным лицам.

Появившаяся в  итоге разработки организационная  структура – это не за-

стывшая форма.

Проектирование  организации это всегда эволюционный процесс, в основу

которого невозможно положить какие-то абсолютные принципы.

Ключевыми решениями  в отношении проектирования организации  являются:

– степень разделения труда;

– тип департаментизации;

– способ координации;

– масштаб управляемости;

– количество уровней  управления;

– способ распределения  прав и обязанностей;

– соотношение  централизации и децентрализации.

1. Разделение труда и специализация

Разделение труда  в организации происходит по двум направлениям:

Постадийное разделение работы в организации, начиная с поступления

ресурсов и  кончая выходом из нее продукции  или услуги (снабжение, производство, сбыт, планирование);

Разделение работ по уровням  иерархии в организации.

Специализация дает ряд преимуществ.

Повышается эффективность  в работе, так как исполнитель  имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела.

2. Департаментизация

Рост специализации  требует сгруппировать схожие работы и их исполнителей. Департаментизация  осуществляется по двум направлениям: группировка работ вокруг ресурсов и группировка вокруг результата работы.

При отсутствии ярко выраженного предпочтения к  специализации осуществляется линейная департаментизация.

Данный тип  характеризуется простотой (только вертикальные связи) и

возможностью  самоуправления. Широко используется при организации работ в низовых звеньях семейного или мелкого бизнеса.

При функциональном делении организации на части  специалисты группируются преимущественно  вокруг ресурсов. Разновидностями могут  быть группирование по процессу, продукту, по технологии, по рынку.

Преимущества  функциональной департаментизации:

– возможность  выполнения той или иной работы наиболее эффективным способом,

– упрощает подготовку работника,

– укрепляет  вертикальные связи и коммуникации.

Другая сторона  процесса:

– функционализм  создает перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи,

– происходит размывание общей организационной цели,

– развитие вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях, до ее главного руководителя, что мешает руководителю сконцентрироваться на решении  стратегических задач.

3. Способ координации

В организации, состоящей  из многих частей должна осуществляться определенным образом координация  их деятельности. Связи между частями  организации осуществляются через  каналы коммуникации.

В организации  выделяются различные типы связей: вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные, прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее

частях. Данные связи  служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Горизонтальные связи – связи между равными по положению в иерархии членами организации. Их предназначение – способствовать эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои

властные права  и осуществляет руководство. Функциональные связи (штабные) - это совещательная форма связей. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации.

Прямые связи – это связи между руководителем и подчиненным Косвенные связи – это связи между руководителем и специалистом другого подразделения.

Формальные связи – это связи координации. Формальные связи служат

основой должностных  инструкций. Неформальные связи – это связи между индивидуумами не в рамках должностных инструкций.

4. Масштаб управляемости

В настоящее время  для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный вопрос. Необходимо учитывать факторы:

– связанные  с работой,

– связанные  с тем, кто руководит и кем  руководит.

Рекомендуются усредненные  величины, так, например, для высшего  звена организации число подчиненных  не должно превышать цифру 7. В то же время в низшем звене масштаб управляемости достигает 20-30.

5. Иерархия в организации

Количество уровней  управления определяет «этажность»  организации.

«Этажность» организации  обратно пропорциональна общей  эффективности последней.

Организации, имеющие  много уровней управления, называют вертикальными; здесь образуется иерархия в классическом смысле этого термина; организации с малым количеством уровней управления называют горизонтальными. Крупные организации не обязательно являются вертикальными.

6. Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две  системы распре-

деления прав и  ответственности или полномочий по уровням иерархии. Первая строится на основе принципа единства подчинения: работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. Система допускает наличие двух или более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления.

7. Централизация и децентрализация

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за

ряд ключевых решений  и прав на нижние уровни.

Понятие «централизация»  и «децентрализация» вовсе не исключают друг

друга. Они выступают  лишь разными способами решения  проблемы.

На выбор между  централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

– капиталоемкость  принимаемых решений;

– организационная  культура;

– наличие соответствующих  кадров;

– развитие техники  контроля;

– степень разделения труда, изменение внешней среды.

Методика проектирования структур - с одной стороны должна основываться на научных принципах  управления, с другой - учитывать  личные качества и опыт руководителей  хорошо знающих возможности организации.

Возрастает роль научно-технического процесса в управлении:

Правильное соотношение  полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей  и исполнителей в организации  – непременное условие эффективного развития хозяйственного механизма.

6.3. Типы организационных структур  управления и их характеристики

Существуют разные подходы к построению организации, которые занимают важное место в  теории и практики управления. Механистический  подход

использован, чтобы  показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма.

Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма.

Механистический тип организации. Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и

процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой  иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда

используется  рутинная технология и имеется несложное  нединамичное внешнее окружение.

Механистический тип управления организацией имеет  набор следующих

характеристик:

– консервативная, негибкая структура;

– четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

– сопротивление  изменениям;

– иерархическая  система контроля;

– командный  тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

– содержанием  коммуникаций преимущественно являются распоряжения,

инструкции и  принятие руководством решения.

Органический тип организации

Для органического  типа управления организацией характерны:

– гибкая структура;

– динамичные, не жестко определенные задачи;

– готовность к  изменениям;

– власть базируется на знании и опыте;

– самоконтроль и контроль коллег;

– много направленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные,

диагональные  и др.).

Этот подход очень  эффективен в условиях, когда используется не рутинная технология и имеется  сложное и динамичное окружение. Органический

подход позволяет  организации лучше взаимодействовать  с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т. е. являться более гибкой.

Различают следующие  типы организационных структур управления: механистические – линейную, функциональную, линейно-функциональную, органические – систему управления по проекту, матричную структуру аппарата управления.

При линейной структуре во главе производственного звена любого

уровня стоит  руководитель – единоначальник, который  осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.

Так складывается соподчиненность руководителей  различных уровней по вертикали, которые осуществляют административное и функциональное управление одновременно.

Преимущество  линейных структур – простота. Основные черты: