Контрольная работа по "Менеджменту"

– единоначалие, полнота проявления властных полномочий;

– оперативность  действий;

– комплексное  рассмотрение проблем;

– экономичность  и эффективность.

Недостатки линейных структур:

– отсутствие функциональной специализации;

– слабую информированность  сотрудников отдельных звеньев;

– недостаточная  компетентность подразделений в  решении сложных задач;

– приоритетность текущих дел, инертность, сдержанное восприятие нового.

Эта структура  характерна для малых предприятий, где круг решаемых

вопросов незначителен и производственных связей немного.

Управление широкомасштабным производством со сложными связями

строится по функциональной структуре, которая предполагает формирование аппарата подразделений специалистов, выполняющих определенные функции.

Производственные  подразделения обязаны выполнять  все указания функциональных органов.

Основные преимущества структуры:

– высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление

конкретных функций;

– освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных

вопросов и  расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

– создается  основа для использования в работе консультаций опытных

специалистов.

Недостатки функциональной структуры:

– трудности  поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами;

– длительная процедура  принятия решений;

– отсутствие взаимопонимания  и единства действий между функциональными  службами;

– снижение ответственности  исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указание от нескольких руководителей;

– дублирование и несогласованность указание и  распоряжений.

Традиционная  организация является комбинацией линейной и функциональной структур. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе кадры, финансы, план, сырье и материалы и т. д.

Руководители  функциональных подразделений не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям.

Достоинства структуры:

– освобождение линейных руководителей от решения  многих вопросов

(планирование, материально-техническое  обеспечение и т. д.);

– построение связей «руководитель-подчиненный» с условием подчинения каждого работника одному руководителю.

Недостатки:

– узкая специализация  каждого звена;

– плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными  подразделениями;

– чрезмерно  развитая система взаимодействия по вертикали;

– аккумулирование  на верхнем уровне полномочий по решению  множества оперативных задач.

Линейно-штабная структура

Главная задача штабных подразделений состоит  в оказании помощи линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  управления. Штабные подразделения – отдел маркетинга, отдел управления персоналам, плановый отдел, бухгалтерия, юридическая служба и т. д.

Менеджеры штабных  подразделений могут быть наделены правами

функционального руководства.

Достоинства структуры:

– глубокая и  грамотная подготовка управленческих решений;

– освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

– эффективность  использования специалистов и экспертов.

Недостатки:

– несоответствие властных полномочий уровню ответственности;

– чрезмерная централизация;

– сохранение высоких  требований к высшему руководству, принимающему решения.

Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, группам покупателей и т. д. высшее звено – штаб квартира. В ее состав входят функциональные подразделения и отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции. Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и отделениями определяется условиями функционирования.

Преимущества – это тесная связь производства с потребителями, способность быстро реагировать на изменения во внешней среде, улучшение координации работ в подразделениях.

Недостатки: дублирование функций управления в штаб-квартире и в от-

делениях, увеличение затрат на содержание управленческого  аппарата, борьба за ресурсы меду подразделениями.

Существенно повышает адаптивные возможности организации  использование адаптивных структур. Наибольшее распространение получили:

Система управления по проекту  применяется в тех организациях, где

осуществляются  частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях форсирования технического обновления на определенный период времени создаются органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию производства, подготовки кадров, материально-техническое обеспечение и т. д.

Обычно такая  система управления после решения  возложенной на нее задачи ликвидируется  или трансформируется.

Преимущества:Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач.

При такой организации  управления сохраняется принцип  централизованного производства, так  как руководитель программы подчиняется  в то же время

руководителю  предприятия.

Недостатки: Такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции.

Матричная структура управления тоже создается, как правило, на определенный срок для обеспечения целевых программ.

Эта структура  базируется обычно на совмещении линейной структуры

управления и  управления по проекту.

Линейная организация  управления сохраняется для регулирующего  воз-

действия по главным  направлениям деятельности организации: научным исследованиям, технологической  подготовке, сбыту и т. д.

Ответственный руководитель обеспечивает комплексную реализацию

программы, преодолевая  внутри организационные барьеры  и ликвидируя возможные противоречия.

Руководители  проектов оставляют за собой право  определять первостепенность и сроки  решения той или иной задачи, в  то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного  исполнителя и методику решения.

Следовательно, матричная форма организации  управления не нарушает

принцип централизованного  производства.

Недостатки:

На практике матричная  структура управления порождает  отношения

двойного подчинения, так как один и тот же работник может получать различные указания от линейного руководителя и от руководителя проекта, частичное дублирование функций, нарушение традиционной системы связей.

Задание 2

Требования к  личностным качествам руководителя. Самоменеджмент. Управление рабочим  временем.

Менеджер в  современном понимании – это  руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в современных условиях.

Деятельность  менеджера должна быть направлена на: создание у рабочего уверенности  в завтрашнем дне, в том, что он не останется без работы; установление отношений взаимопонимания между предпринимателями и рабочими; установление на работе нормальных индивидуальных и групповых отношений.

Менеджер представляет собой тип профессионального  работника, способного управлять фирмой на строго научной основе. Он придает  деятельности предприятия упорядоченность, согласованность и у регулированность, которые соответствуют природе современного индустриального и постиндустриального производства.

Профессиональные  качества менеджера. Организаторские  качества, характеризующиеся умением  подбирать, расставлять кадры, планировать  работу, обеспечивать четкий контроль. Организаторские качества - это следствия  проявления ряда психологических свойств  личности.

Общей основой  развития менеджера как специалиста  и как компетентного управленца является интеллектуальные качества. Интеллект может выступать или  не выступать в качестве фактора  успешности менеджера в зависимости  от того, какие ресурсы менеджера - интеллектуальные или коммуникативные  включены в его деятельность.

Существенное  значение имеют для деятельности менеджера коммуникативные качества: способность к кооперации и групповой  работе; поведенческие ориентации при  разрешении конфликтных ситуаций; социальная компетентность при реализации своих  целей.

Мотивационно-волевые  качества: стремление к успеху (ориентация на достижение, стремление обладать, решительность, доверие к себе); осторожность (добросовестность, внимание, порядочность, честность, точность, признание со стороны окружающих); самоопределение (свобода, самоопределение, открытость); социальная компетентность (компетентность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя).

Наиболее важным качеством менеджера является устойчивость к стрессу. Стрессоустойчивость - это  способность противостоять сильным  отрицательным эмоциональным воздействиям, вызывающим высокую психическую  напряженность, поскольку деятельность менеджера протекает в условиях значительных психологических нагрузок.

Личные качества менеджера. Умение реализовать индивидуальный подход к персоналу. Каждый человек - это личность с присущими лишь ей особенностями. Одной из задач менеджера является распознавание способностей своих сотрудников для их полнейшего использования в повседневной деятельности.

Коммуникабельность. Умение общаться - ключ к успеху. Как  подчиненные, так и руководство  или деловые партнеры благосклоннее  относятся к людям, которые умеют  общаться. Способность убеждать, искать компромиссы, сглаживать разногласия - основные характеристики руководителя.

Интеллект. Необходимое  условие управленческого успеха - высокие умственные способности  менеджера. Умение всесторонне анализировать  информацию, устанавливать причинно-следственные связи и принимать на основании  этого правильные решения является залогом предпринимательского успеха.

Способность учить  и учиться. Менеджер должен быть талантливым  наставником для своих подчиненных. Ведь формирование знаний и умений у персонала - это, в конце концов, повышение их профессионального  уровня, эффективности труда всего  коллектива.

Требовательность. Каждая поставленная цель должна быть достигнута, иначе авторитет руководителя может быть утрачен.

Качественные  характеристики руководителя. Профессиональные качества: компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя: честность и порядочность; скромность и справедливость по отношению к окружающим; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Самоменеджмент (или таймменеджмент) — техника правильного использования времени. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы. Известный специалист в области менеджмента Ален Маккензи утверждал: «Нет ничего более легкого, чем быть занятым. И нет ничего более трудного, чем быть результативным».

Самоменеджмент  — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов  работы в повседневной практике, с  оптимальным использованием своих  ресурсов для достижения своих же целей.

Принцип В. Паретто в управлении рабочим временем. Матрица Эйзенхауэра

Многие исследователи  указывают на то, что первым шагом  к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие  в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка  приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное Вильфредо Парето. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Иными словами, лишь 1/5 нашей работы обычно протекает эффективно, а 4/5 деятельности характеризуются в 16 раз меньшей эффективностью.

Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных  останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. Положения принципа 80/20: