Контрольная работа по дисциплине «Теория менеджмента»

      Ограничения, задаваемые масштабом управляемости  в ходе роста организации, если не меняются ее организационные переменные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости — узкому и широкому.

      Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ:

      C при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно;

      C он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных.

      Однако  при таком построении связей имеются  и недостатки.

      D у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу;

      D многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

      Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

      Такое группирование людей и работ  характеризуется следующими преимуществами:

      C имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный;

      C наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда.

      К недостаткам широкого масштаба управляемости  можно отнести 

      D ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач;

      D развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя.  

8. . Раскройте теорию мотивации Дэвида Мак Клелланда.

      . С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию — его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

      Согласно  теории Мак Клелланда люди, стремящиеся  к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

      Управлять такими потребностями можно, подготавливая  работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. 

9. В чем заключается сопоставление  результатов с установленными стандартами?

     На  этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При  этом он принимает важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов.

     На  этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для  решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в следующем:

     - определение масштаба отклонений,

     - измерение результатов, 

     - передача информации,

     - оценка информации.

     1) Определение масштаба отклонений. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

     Руководство высшего звена устанавливает  масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнесмен может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.

     Если  взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать, достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.

     Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

     Основная  проблема состоит в том, чтобы  определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в  денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

     2) Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в долларах или процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируются неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

     Важно также, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Так, например, фармацевтическая фирма с целью осуществления исключительно строгого и точного контроля за качеством своей продукции подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии.

     Большинство фирм-изготовителей проводят крупные  инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений.

     Банки, напротив, подсчитывают свою выручку  каждый день, поскольку деньги —  это необычайно привлекательный  предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко.

     Из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

     3) Передача и распространение информации. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком.

     Присутствие человека в этой цепочке сопряжено  с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

     За  последние годы достигнуты очень  большие успехи по распространению  информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Сегодня нет ни одной крупной организации, в которой для целей контроля не использовались бы компьютеры.

     4) Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

     Иногда  оценка информации определяется политикой  организации. Руководство банка  может, например, потребовать от сотрудника, ведающего кредитами, отказать клиенту, если его задолженность превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение — необходимо ли действовать, и если да, то как. 

10. Что такое эффективность  УР?

     Эффективность УР – это отношение нового ресурса  или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т.п. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Характеристику эффективности УР см. в табл. 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 1. Характеристика эффективности УР.