Контрольная работа по дисциплине «Теория менеджмента»

5. Раскройте процесс управления организацией по целям.

      Процесс управления организацией по целям или, как принято говорить, целевое  управление осуществляется в несколько  этапов.

      I. Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование). В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это, прежде всего, разработка обоснованных планов для представления их совету директоров, а также высшему руководителю..

      Перспективное планирование — крайне важный этап успешной работы фирмы в первую очередь потому, что оно осуществляется в условиях недостаточной информации. Именно поэтому большое значение приобретает мнение совета директоров, профессионалов высшего звена управления. Для определения долгосрочных целей необходимы знание ситуаций и мнение компетентных людей относительно этих ситуаций.

      Желательно  проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

      1) разработка первоначальной версии  целей;

      2) подробное обсуждение руководством  фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

      3) рассмотрение всех замечаний  и предложений;

      4) использование их для дополнения  и расширения первоначальных планов;

      5) доработка стратегических планов фирмы.

      Опыт  ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

      II. Оценка действующей организационной структуры управления. Разработать организационную структуру управления, составить положение о подразделениях и расписать их функции — не такая уж сложная задача. Сложно ответить на следующие вопросы:

      • Правильно ли распределены функциональные обязанности? Насколько хорошо их выполняют сотрудники?

      • Соответствует ли организационная структура требованиям окружающей среды? Если нет, то как наиболее быстро и с минимальными затратами провести ее реорганизацию?

      • Привлекает ли управляющий высшего  звена к разработке целей своих  подчиненных или он делает это  единолично? Другими словами, насколько хорошо налажены двусторонние связи в данной структуре управления?

      Следует помнить, что любая организация  не будет работать эффективно, если в ней нет четкого распределения  обязанностей и персональной ответственности.

      III. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

      Сущность  выполнения данного этапа заключается  в следующем:

      •   цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все  реальные организации многоцелевые, на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной  стратегии;

      •   должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию;

      •   для координации выбранных целей  необходима их оценка и по вертикали (как исходный материал построения дерева целей).

      IV. Доведение выбранных целей до подразделений — обоснование построения дерева целей. Сущность данного этапа заключается в выявлении взаимозависимых целей, реализуемых на каждом уровне управления. В результате такой работы оказывается возможным построение дерева целей. Выполнить такую работу можно только с помощью экспертов.

      V. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя. На этом этапе:

      •   выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем;

      •   при необходимости выбранные  цели детализируются;

      •   после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности предполагается широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

      VI. Реализация целей. Этот этап включает:

      •   закрепление целей за каждым исполнителем;

      • выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

      •   установление графика выполнения работ;

      • контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;

      • своевременность вмешательства  в процесс управления на любом  уровне управления.

      VII. Оценка достигнутых результатов. Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели:

      •   обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок;

      •   результаты обработки доводятся  до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

      VIII. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу I ( рис. 1). 
 
 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      . 
 
 
 
 
 
 
 

      Рис. 1.  Процесс управления организацией по целям 
 

6. Определите содержание перспективного внутрифирменного планирования.

     Сущность  внутрифирменного планирования как функции управления промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства, а также структуры организации с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

      Перспективное планирование используется для определения  общих стратегических целей и  направлений развития фирмы, а также необходимых для их реализации ресурсов.

      Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы  на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Именно поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом постоянно изменяющейся конъюнктуры.

      Ныне  одной из важнейших функций управления остается функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы.

      Данная  функция реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.  

7. В чем заключается масштаб управляемости и контроля

      При проектировании организации происходит группирование людей и работ  по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

      Если  количество подчиненных увеличивается  в арифметической прогрессии, то число  потенциально возможных межличностных  отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других.

      Первые  — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным.

      Вторые  — это отношения руководителя с двумя или более подчиненными.

      Третьи  — это отношения между подчиненными.

      В настоящее время для определения  оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся:

      1. Факторы, связанные с выполняемой работой:

      •  схожесть работ;

      •  территориальная удаленность работ;

      •  сложность работ.

      2. Факторы, связанные с теми, кем  руководят и кто руководит:

      •  уровень подготовки подчиненных;

      •  уровень профессионализма руководителя.

      3. Факторы, связанные с самому руководством и организацией:

      •  степень ясности в делегировании  прав и ответственности;

      •  степень четкости в постановке целей;

      •  степень стабильности (частота изменений) в организации;

      •  степень объективности в измерении  результатов работы;

      •  техника коммуникации;

      •  иерархический уровень организации;

      •  уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

      В зависимости от состояния указанных  переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости.

      Многими специалистами рекомендуются некие  усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что

      - для высшего звена организации  число подчиненных у одного  руководителя не должно превышать цифру 7;

      - в нижнем звене организации  масштаб управляемости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников.

      В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости, однако при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше.

      Существует  ряд методик более точного  определения масштаба управляемости  применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти- или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как

      Ÿ схожесть работ,

      Ÿ территориальная разобщенность,

      Ÿ сложность работ,

      Ÿ потребность в руководстве и контроле,

      Ÿ потребность в координации,

      Ÿ уровень планирования работ.

      Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.