Контроль персонала

Итак, анализ отклонений, выявленных во время контроля, позволяет  в самом общем виде сделать  вывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могут  являться:

- некачественная  реализация принятых управленческих  решений;

- низкое качество  принятых управленческих решений  [10, с.18].

После вынесения  оценки процесс контроля переходит  на третий этап. Менеджер должен выбрать  одну из трех линий поведения:

1. Ничего не  предпринимать - если сопоставление  фактических результатов со стандартами  говорит о том, что установленные  цели их достигаются. Также  следует помнить что затраты  на систему контроля не должны  превышать возможные доходы от  ее применения.

2. Устранить  отклонения - понять причины отклонения  и добиться возвращения организации  к правильному образу жизни.  Система контроля, которая не  позволяет устранить серьезные  отклонения прежде, чем они перерастут  в крупные проблемы, бессмысленна.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов.

Кроме того, хотя временами это может быть очень  трудно, опытный менеджер старается  избегать решений, которые в краткосрочном  плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие  затраты.

3. Пересмотр  стандартов. Не все отклонения  от стандартов следует устранять.  Во-первых, стандарты, требования  которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих  и менеджеров достичь сформулированных  целей и сводят на нет всю  мотивацию. Во-вторых, иногда сами  стандарты могут оказаться не  реальными, потому, что они основываются  на планах, а планы – это  лишь прогнозы будущего.

Смысл корректировки  во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций  управления или технологических  процессов.

Контроль часто  оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать  поведение работников ориентированным  на них, т.е. люди будут стремиться к  удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации.

Для того чтобы  контроль был эффективным и мог  выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами:

1. Стратегическая  направленность контроля, т.е. отражение  общих приоритетов организации  и поддержание их.

2. Ориентация  на результаты. Конечная цель  контроля состоит не в том,  чтобы собрать информацию, установить  стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. В  итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечивают ее выживание в  будущем.

3. Соответствие  делу. Для того чтобы быть эффективным  контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять  и оценивать то, что действительно  важно.

4. Своевременность  контроля заключается не в  исключительно высокой скорости  или частоте его проведения, а  во временном интервале между  проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует  контролируемому явлению. Значение  наиболее подходящего временного  интервала такого рода определяется  с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и  затрат на проведение измерений  и распространение полученных  результатов[7, с.409].

Для повышения  эффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедрить систему опережающего контроля, что  подразумевает проведение контрольных  мероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем  контроля, негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальной деятельности организации нередко  проводят контроль не промежуточных, а  итоговых значений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля не корректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объема и качества проделанных работ.

5. Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен  быть достаточно гибким и приспосабливаться  к происходящим изменениям.

6. Простота контроля. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с  точки зрения тех целей, для  которых он предназначен. Простейшие  методы контроля требуют меньших  усилий и более экономичны. Избыточная  сложность ведет к беспорядку. Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен соответствовать  потребностям и возможностям  людей, взаимодействующих с системой  контроля и реализующих ее.

7. Экономичность  контроля. "Для того чтобы быть  эффективным, контроль должен  быть экономным. Преимущества  системы контроля должны перевешивать  затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля  состоят из затрат времени,  расходуемого менеджерами и другими  работниками на сбор, передачу  и анализ информации, а также  из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления  контроля" [7, с.400].

Любая система  сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения  измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля превзойдут возможные доходы от ее применения.

8. К контролю  необходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль - это самоконтроль. Для того чтобы повысить надежность  контроля, необходимо расширять  границы полномочий персонала.

Каждый руководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть  своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручал. 

4. Значение контроля в процессе управления предприятием 

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала  успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание  Питеру Друкеру заявить: «Контроль  и определение направления —  это синонимы».

Планы и организационные  структуры — это лишь картины  того, каким хотелось бы видеть будущее  руководству. Множество разнообразных  обстоятельств может воспрепятствовать  тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции  и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое.

Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно  использовавшаяся в другом месте  и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся  на нее руководством данной организации.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие  большинство работ в любой  организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Менеджеры  еще очень далеки от того, чтобы  прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.

Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность  такого переплетения ошибок в организации  весьма велика из-за высокой степени  взаимозависимости видов деятельности.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в  кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления:

«Когда умный  человек видит, почему он добился  успеха, он делает так снова. Когда  же он видит свои ошибки, он не повторяет  их» [7, с.413].

Одна из важнейших  причин необходимости осуществления  контроля состоит в том, что любая  организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать  свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей  организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке  всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя  реально достигнутые результаты с запланированными результатами, руководство  организации получает возможность  определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы  определить, какие именно направления  деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

Итак, определяя  успехи и неудачи организации  и их причины, мы получаем возможность  достаточно быстро адаптировать организацию  к динамичным требованиям внешней  среды и обеспечить тем самым  наибольшие темпы продвижения к  основополагающим целям организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников 

1. Беляцкий Н.П.  Управление персоналом: учеб. пособие.  Мн.: ИП «Экспоперспектива», 2000. 320с.

2. Кабушкин Н.И.  Менеджмент туризма: учеб.-практ.  пособие. Мн.: БГЭУ, 2006. 214с.

3. Кабушкин Н.И., Малашенко В.И. Менеджмент туризма:  Практикум. Мн.: БГЭУ, 2005. 137с.

4. Каз М.С.  Контроль в системе менеджмента.  – Томск: ТГУ, 1997.

5. Малашенко  В.И. Менеджмент туристского предприятия:  учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 165с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702с.

7. Суйц В.П.  Аудит: общий, банковский, страховой.  М: 2000. 230с.

8. Мулланетов  Х. Организация управленческого  контроля. – Журнал «ЖУК». 2005. No.11. С.18.

9. Информационный  портал [Электронный ресурс] //Режим  доступа http://www.legis-s.ru

10. Правовой портал [Электронный ресурс] //Режим доступа  http:// www.pravo.by 

 

Приложения

Приложение А 

Рисунок 1 – Сущность контроля при ориентации на расходы.  

 

Приложение Б 

Рисунок 2 – Сущность контроля при ориентации на рынок.