Контроль как функция менеджмента

2.2 Характеристики эффективного контроля

Чтобы процесс контроля был эффективным, при его организации необходимо учитывать ряд требований:

1) стратегическую направленность  контроля - то есть контролировать  надо достижение общих приоритетов организации;

2)ориентацию на результаты. Это означает, что информация о результатах контроля важна только в отношении тех параметров, по которым можно оценить вклад работника в достижение целей предприятия. В процессе контроля необходимо измерять и оценивать то, что действительно важно и нужно. Так, например, глупо увольнять агента по страхованию, который заключает много договоров, за то, что он предоставил отчет с небольшим опозданием;

3) своевременность контроля. Это проявляется во временном интервале между проведением измерений или оценок. Этот интервал зависит от временных рамок плана и скорости изменений в организации. Суть своевременности контроля состоит в том, что с момента обнаружения проблемы до принятия решений по ее корректировке проблема не должна устареть - то есть в управляемой системе не должно за этот интервал произойти необратимых изменений, которые приводят к необратимости или неактуальности контролируемого процесса (когда уже что-то менять поздно или бесполезно);

4) гибкость контроля - то есть его способность адаптироваться к переменам. Это означает, что если возникает новый параметр, по которому необходимо достигать определенного прогресса, то его надо заложить в систему контроля, иначе он сам по себе достигаться не будет. Например, если введено новое ограничение в законодательстве, то в систему контроля надо ввести показатель, оценивающий это новое требование;

5)простоту контроля. Как правило, чем проще осуществлять контроль, тем он эффективнее, так как требует меньше усилий и более понятен людям (поэтому они его будут при прочих равных условиях поддерживать). У М. Мескона есть пример - как в 60-е годы почти все нью-йоркские банки постарались расширить возможности своих систем контроля. В результате появились целые тома описаний системы и показателей контроля. В итоге практически все банки от этой системы контроля отказались - кроме одного банка. «Менеджер того единственного банка, который разработал вполне приемлемую систему контроля, был ни умнее и ни энергичнее других. Секрет его заключался в том, что он вначале проверял разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка»;

6)экономичность контроля. Все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые им преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля или внести в нее поправки. Затраты на контроль состоят из затрат времени персонала на осуществление контроля (их заработная плата с начислениями); затрат на контрольное оборудование; затрат на хранение, поиск, передачу информации, связанную с контролем.

Существует способ увеличения экономичности  контроля - это метод управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при значительных отклонениях от стандартов (то есть больших, чем выбранный масштаб допустимых отклонений).

Таким образом, эффективный контроль - это контроль, который дает нужную информацию нужным людям до того, как  проблема разовьется в кризис.

2.3 Учёт проведенческих аспектов в организации процесса

контроля

При проведении контроля необходимо учитывать и его поведенческие  аспекты. Люди - это неотъемлемый элемент  любой организации, поэтому при  организации процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Для этого менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, открытым. Смысл открытости проводимого контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки сотрудников и собрать на них негативный материал. Главное назначение контроля в том, чтобы предотвратить возможные ошибки. То есть сотрудники, зная о существовании системы контроля и его последствиях, будут сознательно стараться избегать ошибок и направлять свои усилия на достижение целей организации. Таким образом, система контроля создает в организации среду, содействующую продуктивной деятельности ее сотрудников и снижающую вероятность совершения ими намеренных действий, противоречащих целям предприятия (например, воровство и пр.).

Однако при организации процесса контроля следует учитывать, что  человек не идеален, а реален, то есть ему присущи определенные недостатки, устремления. В частности, практически  всегда личный интерес превалирует  над интересами предприятия. Поэтому возникают элементы приспособления человека к существующей системе контроля, что, в свою очередь, снижает ее эффективность. Такими возможными негативными последствиями организации процесса контроля являются:

- возникновение поведения, ориентированного на контроль. Это означает тенденцию в поведении сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проьодится контроль, и пренебрегать той работой, где измерений нет. То есть сотрудники, зная, в каких областях проводится контроль, по каким параметрам оценивается их деятельность и что является основой для вознаграждений и наказаний, обычно готовят руководителю информацию только по этим направлениям. Это опасно тем, что все усилия сотрудников направляются только на создание хорошей картины при проверке, а цели организации при этом могут и не учитываться. Например, если деятельность директора предприятия оценивать только по объему выпущенной продукции и ее приросту к уровню предыдущего года, то он будет добиваться этого прироста за счет отказа от текущего или планово-предупредительного ремонта, не будет обновлять ассортимент. В этом случае могут возрасти запасы готовой продукции на складах, ухудшиться качество продукции, снизиться заработная плата, возникнет задолженность по заработной плате, дефицит оборотных средств и пр. Или если деятельность директора школы оценивать по количеству второгодников, то неуспевающие ученики могут быть переведены в следующие классы путем завышения оценок (тогда страдает качество знаний);

- получение непригодной информации. Эта проблема возникает в том случае, если управляющий точно не знает, какую информацию и в каком объеме он желает получить при проверке. Тогда подчиненные выдают ему ту информацию, какую им удобнее предоставить, хотя она может и не соответствовать целям контроля. Например, если у руководителя нет четкого представления о том, что должен включать маркетинговый план, то недобросовестный подчиненный может ему предоставить просто максимум информации о маркетинговой деятельности вообще, без привязки ее к нуждам данной организации.

Для ликвидации таких негативных последствий  контроля необходимо учитывать следующие правила:

1. Разработать четкую и понятную всем систему показателей и стандартов для контроля, довести ее до сведения всех сотрудников.

2. Выбранные показатели, по которым осуществляется контроль, должны объективно и комплексно отражать основные цели деятельности, работу подчиненных.

3. Использовать метод управления по принципу исключения - суть его состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

4. Использовать двустороннее общение - то есть открыто обсудить с подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применены в качестве стандартов, какими будут вознаграждения или взыскания.

5. Вознаграждать по результатам контроля.

К наиболее часто встречающимся  ошибкам контроля относят: контроль по случаю, скрытый контроль, контроль формальный, поверхностный, неинформирование сотрудников о результатах контроля; контроль в целях поиска крайнего; чрезмерный контроль.

2.4  Контроль на предприятии лёгкой промышленности города Витебска ОАО «Знамя индустриализации»

На примере ОАО «Знамя индустриализации» рассмотрим как осуществляется контроль при линейно-функциональной структуре управления производством. Организационная структура ОАО «Знамя индустриализации» представлена в приложении А.

В организационной структуре  управления предприятием находит свое отражение минимально необходимое количество ступеней и звеньев управления, взаимосвязанных между собой. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативного управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений предприятия. При её формировании учтены принципы разделения труда, единоначалия, централизации, подчинённости, скалярной цепи. Это позволяет при функционировании системы управления поддерживать трудовую дисциплину, соблюдать соответствие между полномочиями работника и его ответственность.

Управление предприятием осуществляет директор, который находится  в подчинении у  наблюдательного совета и общего собрания акционеров. В подчинении у директора предприятия находятся функциональные подразделения, и линейные руководители, которые непосредственно ему подчиняются. К ним относятся:

- заместитель директора  по коммерческим вопросам;

- заместитель директора по производству; 

- заместитель директора по экономическим вопросам;

- заместитель директора по идеологической работе и техническим вопросам;

- главный бухгалтер;  

- ведущий юрисконсульт.

Большое значение в эффективном  руководстве предприятием имеют  такие отделы, как: отдел кадров,  отдел управления качеством, подразделение охраны объекта и штаб гражданской обороны, которые несут ответственность за свою деятельность перед самим директором предприятия. Руководство работой предприятия в целом возглавляет директор. Директор является доверенным лицом государства и наделён большими полномочиями. Он распоряжается всеми выделенными фабрике материальными и денежными ресурсами, отвечает за всю деятельность фабрики: за выполнение плана по всем показателям и всем цехам, за качество и ассортимент продукции, соблюдение финансовой и трудовой дисциплины, охрану собственности предприятия, а также за улучшение условий труда и культурно-бытовых условий рабочих и служащих фабрики. 

Заместитель директора по экономическим вопросам руководит  работой по планированию, организации труда и заработной платы, учёту и контролю, осуществлению хозрасчёта, проектированию цен на новые изделия. Ему подчинены планово-экономический отдел, отдел  организации труда и заработной платы, отдел АСУП и ведущий экономист по ценным бумагам.

Заместитель директора по коммерческим вопросам руководит хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в  области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции, транспортного  обслуживания. Он принимает меры по  расширению  хозяйственной  самостоятельности предприятия, своевременному заключению и исполнению договоров с поставщиками и потребителями, расширению прямых хозяйственных связей. Он же организует участие подчиненных ему служб в составлении различных  планов, разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортирования сырья, сбыту готовой продукции, контролирует выполнение планов, целевое использование банковского  кредита, прекращение производства продукции, не имеющей сбыта, и обеспечивает своевременную выплату заработной платы.

Начальники цехов отвечают за научную организацию труда, обоснованность норм труда, системы оплаты труда, должностных  инструкций. Они помогают рационализаторам во внедрении предложений, разрабатывают  планы внедрения новых высокопроизводительных технологических  процессов. Они должны осуществлять подбор и расстановку рабочих и служащих и их целесообразное использование, обеспечивать соблюдение дисциплины и техники безопасности, выполнение плана по всем показателям, организуя своевременное обеспечение материалами, полуфабрикатами, инструментом, рабочей силой.  Каждый начальник цеха анализирует производственно-хозяйственную деятельность цеха и принимает конкретные меры по улучшению работы. Он обязан контролировать осуществление первичного учета и сохранности материальных ценностей.

Главный бухгалтер должен обеспечить рациональную организацию  учёта и отражения в документах всех средств предприятия, операций с ними, результатов деятельности предприятия. Он осуществляет (совместно с другими отделами и службами) экономический анализ деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета для выявления внутрихозяйственных резервов, реализации излишнего оборудования, укрепляя за счёт этих и других мер хозрасчёт на предприятии. Он осуществляет контроль над оформлением приема и расхода материальных ценностей, предъявлением претензий к поставщикам, проведением инвентаризации, своевременным взысканием дебиторской и погашением кредиторской задолженности, правильным расходованием фонда заработной платы, обоснованностью и законностью списания с бухгалтерского баланса оборудования, транспортных средств, инвентаря, проведением и оформлением переоценки основных фондов и товарно-материальных ценностей. Главный бухгалтер обязан обеспечить такую организацию учета и контроля, которая предупреждала бы возможность образования недостач, растрат, незаконного исчисления премий, а также незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей и других нарушений и злоупотреблений.

Юрисконсульт отвечает за соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, передачу исковых материалов в судебные и арбитражные органы, контроль за исполнением их решений, разработку условий хозяйственного договора и контроль их исполнения, работу с жалобами работников, представление  декларации о доходах, вкладах в  банк и ценных бумагах, обязательствах финансового характера. Он ставит вопрос о наложении дисциплинарных взысканий, о возмещении виновными работниками материального ущерба, причиненного ими предприятию, а также передаёт в необходимых случаях материалы следственным органам. Юрисконсульт обязан соблюдать коммерческую тайну общества.  
        Для оказания помощи директору и его заместителям по решению задач, связанных с развитием техники, планированием и организацией всей деятельности фабрики, в аппарате управления предусмотрен ряд функциональных отделов. Каждый отдел предприятия является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Он возглавляется начальником отдела, который назначается и увольняется директором предприятия. Структура и штат отдела утверждаются директором предприятия применительно к типовым структурам и нормативам численности, исходя из условий и особенностей производства, а также объема работы, возлагаемой на отдел.

Отдел организации труда  и заработной платы обеспечивает работу в области совершенствования  организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования работников предприятия. Он участвует в разработке планов по труду и заработной плате, составлении разделов бизнес-плана, календарных планов, совместно с отделом АСУП разрабатывает задачи по внедрению автоматизированных систем управления в вопросах нормирования и организации труда и заработной платы. Этот отдел руководит работами по изучению трудовых процессов, организации и условий труда на фабрике и выявлению резервов роста производительности труда, а также разработкой мероприятий по улучшению использования рабочего времени, аттестации и рационализации рабочих мест. Он обеспечивает контроль за расходованием фонда оплаты труда, за правильностью применения форм и систем ЗП, тарифных ставок и расценок, должностных окладов, установления разрядов рабочим и категорий специалистам.