Конфликты в организации и пути их разрешения

3. Управление  конфликтом 

   Существует  несколько способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта. 

3.1. Структурные методы  управления конфликтом 

Существует четыре структурных метода разрешения конфликт, а это - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов,  установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

1) Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и  правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

2) Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении  конфликтной  ситуацией полезны  методы,  которые применяются  для интеграции структуры (т.е. предотвращают  появления ситуации "лебедь,  рак  и щука").

4) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому,  что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

5) Структура системы  вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей, стараются  подойти к решению проблем комплексно. Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж,  если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы. 

3.2. Межличностные стили  разрешения конфликта 

   Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта.

   Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизит его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают две стороны.

   Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учёта позиции другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь при достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

   Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлечённости в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: 

   

• они рассматривают  конфликт как нормальное событие, помогающее даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому  решению;
• при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;
• они признают, что при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;
• они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;
• они полагают, что никто не должен быть принесён в жертву в интересах всех.

 

   Часто такие индивиды считаются динамичными  натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

   Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой повеление, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш - выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличии от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворённости, но и нет неудовлетворённости каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш - невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Последствия конфликта. 

4.1. Функциональные последствия конфликта. 

1. Проблема может  быть решена таким путем,  который   приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы,  что является мотивирующим  

фактором. Это  устранить или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и  вынужденность  поступать против воли.

2. Стороны будут  больше расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих  ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может  уменьшить возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не  высказывают идей,  которые,  как  они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт  члены группы  могут  проработать   возможные проблемы в исполнении  еще до того, как решение начнет  выполняться. 

4.2. Дисфункциональные последствия конфликта. 

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с  другими группами.

4. Представление о другой стороне как о "враге";  представление о  своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны,

как об отрицательных.

5. Сворачивание  взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение  враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение  акцента:  придание  большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной  проблемы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Методы  профилактики конфликтов в организации 

   Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;
• четкое определение видов связи в организационной структуре управления;
• баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:
• выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;
• выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

   Отсутствие  внимания к решению названных  вопросов может стать причиной возникновения  конфликтных ситуаций, с большой  долей вероятности перерастающих  в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

   Выдвижение  интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

   Руководители  подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время  цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персонала. И наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

   Выдвижение  интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать  на примере системы управления персоналом.

   Сотрудники  организации, включаясь в определенную профессиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направленные на достижение целей организации и ее миссии. Следовательно, в системе управления персоналом действуют две целевые ветви: цели персонала и цели администрации.

   Реализация  целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

   Монетарная  функция труда предполагает выполнение следующих целевых задач:

• получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудовым усилиям;
• получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование заработной платы и т.п.).
• Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как:
• общение между членами коллектива;
• обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;
• создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
• обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том числе надежного социального статуса и юридической защищенности.
• Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устремлений, как [ ]:
• выполнение работы преимущественно творческого характера;
• получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
• признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудников, адекватная результатам и действиям.