Конфликты в менеджменте и пути их разрешения

Во-первых, любой конфликт сигнализирует нам  о том, что что-то в отношениях не в порядке. Любое столкновение во мнениях, возникающие противоречия между людьми, буквально «кричат» нам о сложных, спорных моментах, на которые стоит обратить внимание.

Помните, что «погасить конфликт труднее  всего пеной изо рта» (Георгий  Александров). Поэтому при возникновении  конфликта, чуть выйдя из «горячей» ситуации, стоит задуматься о том, что именно происходит и по каким причинам. То есть конфликт даёт нам возможность обратить повышенное внимание к явлению, событию, чувствам и прочим моментам, требующим участия, чтобы конфликт не перерастал в кризис. С другой стороны состоявшийся конфликт – это своего рода откровение для партнеров, приводящее к некоторому внутреннему ослаблению. Тут содержатся сразу два положительных момента. Всё, что накапливается у людей в течение определённого периода времени, во время конфликта прорывается в реальность, то есть, с одной стороны, становится явным для другого партнера, который возможно даже и не подозревал о существующих претензиях, неудовлетворенностях первого, и, с другой стороны, приносит облегчение выговаривающемуся. Когда нам бывает нестерпимо больно (душевно), временное облегчение могут принести как слёзы, так и возможность высказаться. Важность временного облегчения заключается в том, что в такие моменты существует возможность «трезво» взглянуть на ситуацию, без влияния сильных эмоций. Следующим позитивным качеством конфликтов является то, что конфликтная ситуация стимулирует развитие отношений, саморазвитие, конечно же, это происходит лишь в том случае, когда у людей есть стремление конструктивного выхода из сложившейся ситуации. А так как мы с вами жить собираемся долго и счастливо, то из любого конфликта мы намереваемся искать конструктивный выход, а никак не деструктивный (разрушающий). Следовательно, позитивной стороной конфликта является его стимулирующая функция к саморазвитию, позволяющая адаптироваться к новым условиям и развивать отношения на «новой волне».

Отрицательные стороны конфликта:

-Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе. 
- Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности. 
-Меньшая степень сотрудничества в будущем. 
- Препятствие осуществлению изменений и внедрению нового. 
- Высокая преданность своей группе и больше непроизводительной конкуренции с другими группами организации. 
- Представление о другой стороне как об «враге», представление о своих целых как положительных, а о целях другой стороны - как отрицательные. 
- Свертывание взаимодействия и общение между конфликтующими сторонами. Увеличение степени враждебности между конфликтующими сторонами, уменьшение взаимодействия и общение. 
- Конфликт часто настолько изменяет приоритеты, который ставит под угрозу истинные интересы сторон.

-Расширение конфликта;

- Рост агрессии;

-Увеличение затрат участников конфликта

-Свертывание деловых межличностных отношений;

-Снижение производительности труда и качества продукции;

- Текучесть кадров;

-Большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте; 
-Стресс – вероятность сердечно – сосудистых заболеваний, а также заболеваний кишечно – желудочного тракта; 
-Увольнение сотрудников, нарушение дисциплины; 
-Нарушение социально – психологического климата в коллективе; 
-Представление о побежденной группе, как о врагах; 
-Чрезмерное увлечение процессом конфликта, в ущерб работе; 
-Неприязнь к другой стороне, ненависть; 
-Сложное восстановление деловых отношений; 
-Закрепление в социальном опыте личности или группы, насильственного способа решения проблем[9].

1.3 Методы разрешения конфликтов.

     Существует достаточно  много методов управления конфликтами.  Укрупнено их можно представить  в виде нескольких групп, каждая  из которых имеет свою область  применения:

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на  отдельную личность;

2) структурные,  т.е. методы по устранению организационных  конфликтов;

3) межличностные  методы или стили поведения  в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные  агрессивные действия. Эту группу  методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.

1. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку[12].

2. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.    

       А) Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

        Б) Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять[15].

Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские  совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - то была организована промежуточная  служба, координирующая объемы заказов  и продаж.

      В)Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

       Г)Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп[17].

3. Межличностные стили разрешения конфликтов.

     1) Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

      2)Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

        3) Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

      4) Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.

      5)Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

      6)Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

        Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других будет уже поздно их начинать, и тогда возможны только ответные агрессивные действия. Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

- первичные  группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте,  но не всегда от этих групп  зависит возможность успешного  ведения переговоров.

- вторичные  группы - затронуты их интересы, но  эти силы не стремятся к  открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного  времени. Могут существовать еще  и третьи силы, также заинтересованные  в конфликте, но еще более скрытые[18].

       Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов[10].

Основные правила:

- Признать  друг друга.

- Слушать  не перебивая.

- Демонстрировать  понимание роли другого.

- Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

- Четко  формулировать предмет обсуждения.

- Устанавливать  общие точки зрения.

- Выяснить, что вас разъединяет.

- После  этого снова описать содержание  конфликта.

- Искать  общее решение.

- Принять  общее «коммюнике»[19].

Общие рекомендации по разрешению конфликтной  ситуации могут быть сведены к  следующему.

        1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

       2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

       3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

       4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.