Конфликтные ситуации, методы их решения

Важной ступенью управления конфликтом, его урегулирования является действие по структурированию конфликтующих групп². Структурирование группы позволяет измерить «силовой потенциал» различных составляющих ее элементов и определить иерархию в структуре общественных отношений. Кроме того, путем структурирования социальных групп, участвующих в конфликте, выявляется реальное состояние и взаимоотношенне интересов, а также определение приоритетных из них или общих, на основе учета которых возможно достижение согласия и сотрудничества.

Решению задачи урегулирования конфликта  может также служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень. Например, за счет переноса общественного конфликта на уровень индивидуального. Широко используется также метод ослабления острого социального конфликта на базе общей ориентации обеих сторон на внешний для них конфликт (тактика поиска «общего врага»).

Процесс регулирования  конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов. Ликвидация дефицита информации по спорным вопросам, исключение из информационного поля различного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; устранение слухов о поведении субъектов — эти и другие

действия по информационному обеспечению управления общественной ситуацией оказывают эффективное влияние на снижение уровня конфликтных взаимоотношений. Не меньшую роль играет коммуникативный способ регулирования конфликтов. Развитие общения формирует сходные или общие установки, ценности, оценки, социальные переживания, нейтрализует влияние эмоций. Совершенствование организационного порядка, разумное применение организационных методов воздействия на группы и отдельных людей (например, решение кадровых вопросов, использование методов поощрения или наказания за те или иные действия), содействуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и организациями.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как мжно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях  поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной  на достижения личных преимуществ;

- конформной, связанной  с односторонними или взаимными  уступками (нельзя путать с  неучастием или пассивным сопртивлением);

- конструктивной, предполагающей  совместный поиск решения, выгодного  для всех.

Обобщенная классификация  стратегий поведения участников конфликта быта разработана  К.Томасом и Р.Килменном в 1972 г.

1.Если обе стороны  мало заинтересованы в его  разрешении (это бывает, если они  имеют близкий ранг или конфликт  недостаточно созрел) и пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Она часто применяется в тупиковых случаях, ослабляя накал страстей.

2.Когда стороа с  более высоким рангом к исходу  конфликта безразлична, она может  придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой – остаться без выиграша, но и не в проигрыше.

3.В случае, если ранг  оказывается более высоким у  заинтересованного оппонента, он  пытается использовать для решения  конфликта в свою пользу силовую  стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («применение с тупиком»).  Применение такой стратегии часто сопровожается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

Поскольку обычно проигравшая  сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнут с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образо, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого,  а следовательно для организации в целом, быть не может.

4. Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять компромиссную стратегию, предполагающую разделение примерно поровну выгод и потерь от него.

Поскольку при этом обе  стороны оказываются не в проигрыше, эта стратегия считаеся целесобразной  широко используется на практике. Но оптимального решения при этом принять как правило не удается, так как сама проблема сохраняется.

5. Стратегия окнчательного  разрешения конфликта нацеливает  стороны на прекащение противоборства, совместный поиск и устранение его причин. Условия ее применения являются:

-наличие общей цели;

-отношение к конфликту  как к нормальному явлению,  которое, однако, необходимо как  можно скорее изжить;

-своевременний и точный  диагноз проблемы;

-признание равноправия, законности интересов и точек зрения сторон.

Но чаще конфликты  не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить  организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

 Для этого можно  использовать стратегии предупреждения  и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами – принуждением и убеждением).

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность меропиятий в основном организационного и разъяснительного характера.

Стратеги преодоления  конфликта направлена на то, чтобы  заставить или убедить конфликтующие  стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое реение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Для борьбы с кликами  и интригами применятся более  специфические методы. Например, клику  разлагают изнутри путем внесения в ее ряды недоверия друг к другу, подогревания недовольства и разочарования лидером, поощрения раскольнических группировок и перебежчиков. Когда разложение достигает необходимой степени, в клику ведряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить ее официальному рукводству.

2. Анализ конфликтной ситуации на примере туристической фирмы         «Интурист»

 

2.1Описание ситуации.

В ноябре 2000 г. руководство  одной из крупнейших московских туристских фирм приняло решение об оптимизации  внутренних ресурсов. В частности, в связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов туррынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов туристской фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту туристская фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой  к возникновению конфликта в  данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 100 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным  последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о фирме через неправильное толкование информации.

Анализ ситуации

 

2.2 Возможные и реальные последствия для туристической фирмы;        формулировка основной цели программы управления конфликтом.

 

Возможные последствия

В самой туристской фирме:

«напряженность» внутри коллектива фирмы;

уменьшение  работоспособности сотрудников;

распространение различных слухов;

атмосфера недоверия  к руководству турфирмы;

эскалация межличностных  конфликтов между конкретными сотрудниками[1];

тенденция к  уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе:

интерпретация в прессе изменений, происходящих в фирме (факты увольнения сотрудников) как признака кризиса фирмы;

недоверие со стороны  клиентов;

действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение  туристской фирмы (от целенаправленного  распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Реальные  последствия:

Отсутствие  на момент начала проекта официальной  информации о происходящих в туристской фирме процессах, а также упомянутые решения руководства туристской фирмы уже привели к ряду реально  наблюдаемых отрицательных процессов:

распространение слухов и домыслов внутри турфирмы;

настороженному  отношению части общественности к фирме;

распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

Известно, что  слухи воспринимаются работниками  очень серьезно, и люди реагируют на них не как на достойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это – симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами фирмы на события в ней к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, который мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотрудниками и общественностью».

Основная  цель компании.

Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформирована следующим образом: предотвращения возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде туристской фирмы.

2.3 Общие  принципы решения подобных конфликтных  ситуаций  и действия туристической фирмы. Основные выводы по данной ситуации.

Общие принципы решения подобных проблем.

Необходимо  отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной  проблемой не только для сотрудников  организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих факторов должно являться основополагающим в  действиях агентства и руководства  фирмы по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд  общих принципов любой кампании, направленных на решение подобных проблем:

абсолютное  совпадение официальной позиции  руководства, предназначенной для  внутреннего и внешнего распространения;

закрытие всех возможных каналов распространения  информации о фирме, прежде всего, в прессу;

назначение  одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства;

пресечение  по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними.

 

Действия  руководства туристской фирмы:

1. Обратиться  к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

• краткий отчет  о результатах работы фирмы за прошедший год;

• описание современной  ситуации на туристском рынке;

• краткое и  доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ  по программе;

• разъяснения  в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие  в совещании с руководителями  среднего звена фирмы.

3. Обратиться  лично (в письменной форме)  к каждому сотруднику, который  будет уволен.

Предложения для  управления кадров:

1. Организация  письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация  договоренностей с биржей труда  по поводу трудоустройства увольняемых  работников в другие места.

3. Организация  договоренностей с коммерческими  структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение  выплаты выходного пособия всем  увольняемым.

5. Сохранение  в базе данных по кадрам  информации об увольняемых для  возможного использования их  услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение  питания сотрудников банка на  рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Основные  выводы:

Рассматривая  данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием: