Конфликтные ситуации и пути их решения на материалах: ОАО «Ставропольхлеб»

В итоге, для нормализации работы руководство приняло следующие меры:

• был проведен тщательный анализ всех случаев допущения ошибок;
• на основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого работника Разработан график отчетности в целом,строго регламентирующий время передачи информации внутри завода(между его цехами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта;
• введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате принятия мер удалось стабилизировать работу завода, полностью исключить нарушения сроков выполнения, так же улучшился климат в данных цехах, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой случай является примером личностных конфликтов.

Начальник отдела хлебобулочного цеха Роман Алексеевич Виктюк при общении с одним из своих подчиненных Николем Дмитриевичем Григоровичем использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений тон, нередко отчитывал, предъявляя к его работе завышенные требования, часто переходил на личностные качества, обосновывая ими «некомпетентность» данного сотрудника.

Необходимо отметить, что обе стороны конфликта – и руководитель и подчиненный являются высококвалифицированными специалистами, однако Р.А. Виктюк отдела не желал признавать квалификацию оппонента. В данном случае индивидуальная непереносимость характеров обоих работников, в сочетании с разногласиями в профессиональной деятельности повлекла за собой ухудшение атмосферы в коллективе данного отдела, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в цехе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства завода В этой ситуации непосредственным руководителем И.А. Алексеенко была сделана попытка организовать беседу руководителя и его подчиненного, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем цеха и с сотрудником.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Таким образом, как видно из предыдущих примеров, на заводе присутствуют как организационные конфликты, так и межличностные. По их разрешению проводятся мероприятия, которые в одних случаях имеет успех по урегулированию конфликта, а в других не всегда, так как данные мероприятия проводятся бессистемно. И, поэтому, для дальнейшей эффективной бесконфликтной работы заводу требуется разработка ряда мероприятий направленных на минимизацию конфликтного фона и по разрешению конфликтных ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6 Разработка мероприятий по управлению конфликтами в ОАО «Ставропольхлеб»

 

В приведенном примере организационного конфликта было выявлено, что его причиной послужили задержки сроков исполнения работы. Во избежание подобных конфликтов необходимо предпринять следующие меры:

• осуществить прогноз возможных причин, форм, следствий конфликта;
• включить в состав управленческого воздействия меры, снижающие вероятность возникновения как внешних, так и внутренних конфликтов;
• предусмотреть возможные методы для разрешения все же возникших конфликтов.

Для снижения интенсивности и разрешения выявленных конфликтов рекомендуется применять следующие меры:

• усиливать административное воздействие на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• проводить в трудовом коллективе групповые и индивидуальные консультации с психологом;
• организовывать корпоративные мероприятия, на которых служащие смогут наладить и укрепить дружеские отношения;
• учредить специальные тренинги по тим-билдингу, укреплению командного духа.

Представим предложенные меры в табличной форме (таблица 3) с указанием исполнителей и дополнительной информации (стоимости, времени и т.д.)

 

 

 

 

 

Таблица 3 – Мероприятия по решению конфликтов

№	Наименование мероприятия		Исполнители		Время	Доп. сведения
1	2		3		4	5
1	Анализ причин		Административно-кадровый отдел		Незамедлительно по выявлению конфликта	–
2	Коррекция системы подбора		Административно-кадровый отдел		Разработка – 2 недели, внедрение – 1 месяц	–
3	Пересмотр функций		Заместители председателя		Исследование – 3 дня	–
4	Регламентация		Заместители председателя совместно с кадровым отделом		Изучение и разработка – 2 недели, внедрение – 1 неделя	–
5		Постановка общей цели		Заместители председателя правления	Разработка и внедрение – 1 неделя		–
6		Работа над Кодексом Этики		Председатель правления совместно с заместителями	Разработка и добавление – 1 неделя		–
7		Тренинг		Приглашенные тренера (Центр «Прогноз»)	2 дня		1960 руб. на чел. * 6 чел. = 11760 руб.
8		Усиление адм. воздействия		Начальники отделов / Заместители председателя правления	По выявлению конфликтной ситуации		–
9		Консультации с психологом		Приглашенный психолог	По выявлению конфликтной ситуации		700 руб. – индивиду-ально, 450 - группа
10		Корпоративные мероприятия		Начальники отделов / Заместители председателя правления	–		В зависимости от вида
11		Тренинг		Приглашенные тренера / начальники отделов	2 раза в месяц		800-2500 руб.

 

 

Таким образом, при внедрении в практику предложенных рекомендаций управление конфликтами на заводе перейдет на качественно новый уровень. Данные методы помогут руководству пресекать нежелательные конфликты, ускорить протекание неизбежных конфликтов и извлечь максимальную пользу из конструктивных конфликтов.

На организационном уровне анализ конфликтов приведет к пониманию причин возникновения на уровне высшего руководства ОАО «Ставропольхлеб», что повлечет за собой действия по предотвращению и незамедлительному принятию мер при повторном возникновении конфликтов в будущем. При коррекции системы подбора кадров в дальнейшем на должности в ОАО «Ставропольхлеб» будут принимать кандидатов, которые будут соответствовать ценностям завода, принципам работы и правилам поведения, моральным принципам, что существенно окажет положительное влияние на трудовую атмосферу коллектива. Детальная регламентация деятельности сотрудников приведет к искоренению проявления ошибок, которые могут стать причиной возникновения конфликта.

На межличностном уровне предложенные меры повлекут существенные положительные изменения в социально-психологическом климате коллектива, помогут минимизировать воздействие конфликтогенов на продуктивность деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.

К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. Что касается деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.

В первой части данной работы были рассмотрены теоретические аспекты процесса управления конфликтами в организации. Во второй части работы была дана краткая характеристика внутренней среды и проведен её анализ, а так же анализ процесса управления конфликтами на примерах организационного и межличностного конфликта, реально имевшего места в ОАО «Ставропольхлеб»

По данным исследования можно сказать, что меры, проводимые руководством завода, хотя и проводились, но не всегда оказывали положительный результат.

В третьей части были предложены рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтами.

Данные мероприятия должны привести к уменьшению негативных воздействий возможных конфликтов на трудовой климат и социально-психологическую атмосферу.

Таким образом, подводя итог, необходимо отметить, что разрешение и профилактика конфликтов должны строится на следующем:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность ненавязчиво информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами. Работа над такими вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.

2. Строгое следование трудовому законодательству.
3. Соблюдение служебной этики. Руководителям необходимо помнить, что:

• управление людьми начинается с управления собой;

• не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация;
• ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
• изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию с подчиненными;
• утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

4. Учет ожиданий подчиненных.

При соблюдении данных моментов откроется больше возможностей для предотвращения и решения конфликтов, и это приведет к улучшению взаимоотношений в коллективе, что, несомненно, отразится на качестве выполняемых работ.

 

Список использованных источников и литературы

 

 

1. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала: Учеб. пособие для студ. вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 303 с.
2. Буртовая Е.В. Конфликтология: Учеб. пособие / Е.В. Буртовая. – М.: Просвещение, 2002. – 578 с.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2005. – 504 с.
4. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология: Учеб. пособие. 2-е изд. / Н.Ф. Вишнякова – Минск: "Университетское", 2002. – 246 с.
5. Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем нужно знать / О.Ф. Дубровская // Справочник кадровика. – 2001. – №5. – С. 34-35
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд., испр. / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.
7. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: Учеб. пособие. 3-изд. доп. и пер. / А.Г. Здравомыслов – М.: Аспект Пресс, 1996. – 317 с.
8. Информация с официального сайта ОАО «Востоккредитбанк» – Режим доступа: http://www.vostokkredit.ru/
9. Кацва А.М. Трудовые отношения и социальные конфликты в современной России / А.М. Кацва, А.Г. Здравомыслов, А.В. Дмитриев – М.: Современная экономика и право, 2004. – 384 с.
10. Козер Л.А. Функции социального конфликта: пер. с англ. О.Назаровой / Под общ. ред. Л.Г. Ионина. – М.: Идея-Пресс, 2000. – 205 с.
11. Мурашов М. Конфликт в организации: Российская практика / М. Мурашов. Электрон. док. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/konflikt-v-organizacii-rossijjskaja-praktika
12. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 2006. – 470 с.
13. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Справочник кадровика. – 2002. – №8. – С. 103-108
14. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2004. – 378 с.
15. Фомин Г.П. Модели конфликтов / Г.П. Фомин // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 6. – С. 42-45
16. Цыбульская М.В. Конфликтология / М.В. Цыбульская, Е.С. Яхонтова – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2004. – 144 с.
17. Шевчук Д.А. Конфликты: Избегать или форсировать? / Д.А. Шевчук – М.: ГроссМедиа, 2009. – 331 с.