Конфликт и управление им

1.3 Стратегия эффективного управления в конфликтной ситуации

Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым, постижимым и понятным.
Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.
Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е. гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие методов разрешения спора его природе.
Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней. Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность получения как системных характеристик организаций, так и характеристик участвующих сторон.
Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель. Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в стратегии изменения.
Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса. При этом совершенствование практики позволяет периодически корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.
Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит конкретные директивные указания эффективного воздействия как на структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы создания организационной культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития организации через разрешение конфликтов.
Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу, часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к изменениям внешней среды.
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее служащих, повышения их активности, а также для усиления жизнеспособности и выживаемости организации в целом.
Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

Глава 2. Организационный подход к предупреждению и урегулированию конфликта

Диагностика видов конфликтов, выбор подхода к его разрешению с последующим подбором методов вмешательства – это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант – это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.
Рассмотрим стратегию предупреждения и эффективного вмешательства, осуществляемого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения – о целесообразности вмешательств, их видах.

2.1 Способы предупреждения конфликта

В жизнедеятельности организации как коллекти¬ва постоянно возникают и преодолеваются много¬численные сиюминутные коллизии в общении лю¬дей. Разумеется, не все из них подпадают под опре¬деление «конфликт» и требуют соответствующей реакции со стороны руководства. О наличии конф¬ликта судят по свойственным для конфликтной си¬туации проявлениям, присущим ей признакам. Они специфичны для управленческой организации.
На бытие рассматриваемых конфликтов влияет особенность их природы. Общей формой проявле¬ния преимущественно объективных по природе кон¬фликтов можно считать дезорганизацию данной целевой группы как оборотную сторону необходи¬мых изменений. Дезорганизация - такое состояние, при котором групповые нормы, шаблоны коллективных действий в той или иной мере приходят в несоответствие с новыми потребностями. Начинает¬ся поиск новых процедур действий и обновление отдельных элементов функций. Обычно для этого состояния характерны противоречия по поводу спо¬собов деятельности в изменяющихся условиях. Дело доходит до злобных осуждений тех, кто защищает старые образцы поведения и реализации управлен¬ческих обязанностей. Формируются группы-иници¬аторов изменений и их противников. Актуализиру¬ется проблема взаимоотношений поколений в кол¬лективе и оценки опыта старших сотрудников. Происходит смена неформальных лидеров, а в кри¬тической ситуации — и формальных носителей выс¬шей для организации административной власти.
Таким образом, дезорганизация на субъектив¬ном уровне проявляется в виде нарушения согласо¬ванных действий членов группы, т.е. несогласия. Если согласие характеризует способность индиви¬дов координировать друг с другом свои действия на основе признанных в организации норм и общих представлений о функциях системы, то несогласие означает нарушение оснований совместных дей¬ствий отдельными группами организации (сектора¬ми), складывающимися во фракции (обособленные группировки). Поведение членов организации зави¬сит от понимания ситуации, от реакции на происхо¬дящее или ожидаемое изменение, соотнесения с нею своих частных интересов и позиций. При наличии согласия сотрудники понимают ситуацию весьма сходно, их интересы в основе совпадают с общим интересом организации и ее линией поведения в из¬меняющихся условиях. В таком случае каждый ин¬дивид представляет себе деятельность организации в целом и предъявляет другим предсказуемые и сходные ожидания-требования. Организованное поведение посредством общих представлений и групповых институционализированных норм прояв¬ляется в доминирование определенных сходных умонастроений, создающих благоприятную для коллективного скоординированного действия атмос¬феру.
Несогласие как форма проявления конфликта — это нечто большее, чем расхождение представлений между отдельными индивидами по каким-то част¬ным вопросам, не имеющим значения для органи¬зации. В контексте конфликтной ситуации разногла¬сие фиксирует столкновение взглядов и позиций по поводу групповых норм и ценностей, являющихся общезначимыми, по вопросу об общем понимании того, как следует определять новую ситуацию и приспосабливаться к ней, как действовать скоорди¬нировано, чтобы осуществлять свои функции. Не¬согласие — это отказ образовавшейся внутри орга¬низации первичной группы от предписанных шаб¬лонов, норм поведения, это — неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, поскольку оспаривается их легитимность (обоснованность) в изме¬няющейся ситуации. При наличии несогласия как проявления конфликта подрывается доминирование общего умонастроения в организации, отсутствует единство (хотя бы в основе) формальной и нефор¬мальной структур отношений. Теряется идентифи¬кация образующихся частных групп с ценностями всей целевой группы-организации.
Типичным конфликтом, связанным с необходимы¬ми изменениями, а значит и ситуацией несогласия, является конфликт между консерваторами и нова¬торами. Он закономерен, ибо новое инициируется всегда отдельными членами организации, будь то лидер или рядовой. Первичная форма проявления такого конфликта – несогласие с устаревшими эле¬ментами в структуре или деятельности организа¬ции. Сначала момент несогласия фиксируется в ча¬стных высказываниях отдельных лиц; затем это становится позицией ряда индивидов, объединяю¬щихся в группу. Предмет несогласия расширяется, включая в себя действия большинства коллектива, поддерживающего старое и связанные с ним фор¬мы организации управленческих отношений. Несог¬ласие перерастает в противоборство новаторов с консерваторами; вероятность того или иного исхо¬да зависит от способности организации, ее руковод¬ства к конструктивным действиям в соответствии со сложившейся ситуацией.
Углубляющееся несогласие порождает напря¬женность в коллективе организации — форму про¬явления более высокого этапа возникающего конф¬ликта. Напряженность как момент дезорганизации, связанной с необходимыми изменениями, выступа¬ет в позитивном и негативном плане. Позитивный аспект обнаруживает себя, в частности, в неудов¬летворенности состоянием дел в организации, заве¬денным порядком, стилем руководства и т.п., ост¬рой критике методов и результатов деятельности организации в целом или ее отдельных подразде¬лений, выражающих осознание необходимости об¬новления деятельности организации и одновременно невозможности это сделать при данном ее состо¬янии. Такая напряженность стимулирует переход к реорганизации целевой группы с учетом новой си¬туации и может быть охарактеризована как конст¬руктивная. Негативная форма напряженности проявляется многолико, включая в конечном счете девальвацию норм и ценностей, на которых строится данная организация, ее дезинтеграцию и формиро¬вание дисфункционального, кризисного состояния. Негативная напряженность подрывает устои адми¬нистративной власти, ее авторитет; деятельность уп¬равленческой организации теряет целенаправлен¬ность; дезорганизация не уходит, а углубляется. На первый план выходит не конструктивная мотивация поведения руководства и коллектива, а стремление как-нибудь выжить, сохраниться во имя своих част¬ных интересов. Конечный итог негативной напря¬женности — агония организации.
Конфронтация членов организации — неотъемле¬мый элемент напряженности на высоком уровне ее развития и форма проявления внутреннего конф¬ликта. Она приобретает разнообразные виды, в том числе — жесткой конкуренции на почве карьерных устремлений служащих, дискуссий, нацеленных на разгром оппозиционных взглядов и их носителей, борьбы за влияние на центр административной власти и за определенные привилегии и др. В конфронтационном поведении используются разнооб¬разные средства и методы, доступные чиновниче¬ству: от организации групповых протестов до трав¬ли «идущих не в ногу» со всеми, от конструктивных выступлений и практических действий до дрязг и подсиживания одних другими, от убеждений до наказаний и увольнений конфликтантов. В управ¬ленческих организациях конфронтация проявляет¬ся в форме агрессивного и конформного поведения, в виде ухода от конфликта и поведения, склонного к подчинению, к принятию позиции противополож¬ной стороны. Бюрократическая психология служа¬щих не исключает и анархистские поступки.
Наибольшую опасность для позитивной деятель¬ности организации представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с крис¬таллизацией частных интересов и подменой ими об¬щих.
В условиях напряженности и конфронтации по¬зитивные формы конфликтного поведения могут переходить в негативные. На первый план выходит практика применения негативных санкций; нарас¬тает противоположность формальных и неформаль¬ных отношений, в ткань нормальных деловых, слу¬жебных отношений проникает подозрительность, взаимное непонимание; нарушается деловое обще¬ние. В большей степени подобные явления множат¬ся в конфликтных ситуациях, возникающих по при¬чинам исключительно субъективного порядка. Речь идет в первую очередь о культуре коллектива дан¬ной организации, что в настоящем контексте обо¬значает совокупность специфических представлений и норм, составляющих основу его поведения и дей¬ствия. Правовая культура, уважение власти, зако¬на, профессиональный кодекс, служебная этика — гаранты успешного функционирования организа¬ции и предупреждения конфликтов деструктивного характера, их нежелательных последствий. Все эти факторы в конечном итоге сводятся к обеспечению исполнения каждым членом организации своих обя¬занностей, которые налагаются предписанными ролями, и осуществления своих прав по отношению к другим.

2.2 Способы урегулирования конфликта

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуа¬цией. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь одни из факто¬ров, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.
Консультант должен:
• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;
• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
• обеспечить себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.
Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.
Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон – участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Консультант должен установить структуру взаимоотношений сторон и координировать центральную власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной власти будет повышать вероятность успеха.
Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты:
• степень своего авторитета;
• разграничение и внутреннюю структуру сторон;
• возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.
Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее:
• интенсивность конфликта;
• уровень симметрии и силовой баланс;
• природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).
Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования – это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.
Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.
Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.
Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Конфликты могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные дейстия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.
Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.
Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.
Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:
• деловыми (“инструментальными”) отношениями;
• социо–эмоциональными отношениями;
• отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
• силовыми отношениями.
Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.
Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.
Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.
Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо–эмоционального характера – представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.
Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация может закончиться и созданием безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рисунке.
Важная задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
Конфликт, как показывает опыт, - это по структуре совокупность увязанных во времени элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.
Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.
Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора “мыследеятельности” конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.
Направленность действий консультанта по рассмотренным выше постулатам приведена в таблице.

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа
Аспект отношений Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта
Поддержание “оптимального” уров-ня интенсивности конфликта Определение последствий затяжных конфлик-тов, исследование готовности сторон осущест-влять изменения
Дифференциация вмешательства по видам конфликта Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений