Конфликт и управление им

Содержание

Введение 3

Глава 1. Конфликт и управление им 5
1.1. Понятие конфликта и его виды 5
1.2. Управление конфликтом и его этапы 10
1.3. Стратегия эффективного управления в конфликтной ситуации 17

Глава 2. Организационный подход к предупреждению и урегулированию конфликта 20
2.1. Способы предупреждения конфликта 21
2.2. Способы урегулирования конфликта 26

Заключение 34
Список использованной литературы 37

Введение

Cложность управления предприятием в кризисной ситуации обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития предприятия. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.
Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости освоения новых образцов поведения.
Во-вторых, расширение сфер “общешумовых” конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации. В этом и заключается актуальность исследуемой темы.
Управление кадрами фирмы в условиях кризиса обостряет требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.
Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.
Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.
Цель работы – исследовать природу конфликта в организации и сформулировать конкретные методики и рекомендаци по его предотвращению и выходу.
1. Изучить сущность конфликта и приёмы эффективного управления в конфликтных ситуациях;
2. Проанализировать способы предупреждения и урегулирования конфликта.

Глава 1. Конфликт и управление им

1.1 Понятие конфликта и его виды

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Неопределенность исхода может быть обусловлена или сознательными действиями активных противников, или несознательными, пассивными проявлениями, например, стихийных сил природы: дождя, солнца, ветра, лавины снега и т.п. В таких случаях исключается возможность точного предсказания исхода.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон — участников конфликта. Сложность конфликтов обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с различными интересами.
Неопределенность исхода конфликта, любопытство, интерес и стремление к победе побуждают людей к сознательному вступлению в конфликт, что притягивает к конфликтам и участников, и наблюдателей. Поэтому необходимы рекомендации по рациональному поведению в конфликтах.
В последнее время все большее внимание изучению конфликтных ситуаций начинают уделять математики. Математическая теория игр дает научно обоснованные рекомендации поведения в конфликтных ситуациях, показывая, «как играть, чтобы не проиграть». Для применения этой теории необходимо уметь представлять конфликты в виде игр.
Основой любого конфликта является наличие противоречия, которое принимает форму разногласий. Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами, проявляющееся при попытке разрешить противоречие, причем часто на фоне острых эмоциональных переживаний.
Следует заметить, что вовлечение в конфликт в коммерческой деятельности большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора.
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 1):
Таблица 1 Функции конфликтов
Позитивные функции Негативные функции
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом Представление о побежденных группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»)

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц. Эффективное управление будем понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.
Сохранение эффективности взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий становятся особенно актуальными для предприятий, оказавшихся на грани банкротства. В этой связи для подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.
Проблемы и поведенческие тенденции могут объясняться сущностью отношений.
Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:
1. Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в организации, до определенной степени оказывают влияние на поведение друг друга, пытаясь усилить, расширить собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.
2. Отношения при ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто оказываются зависимыми друг от друга в процессе получения собственной доли.
3. Деловые (“инструментальные”) отношения. В современном связанном производстве работники оказываются в положении “средств производства” друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.
4. Социо-эмоциональные отношения, которые проявляются в отдельные периоды в форме симпатий и антипатий (чаще – лица к группе и к организации).
Указанные типы отношений имеют соответствующие тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий к конкретной природе (центральной или поведенческой) определяют вид вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения – явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.
В этой связи особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.
Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:
• Первый - между работодателями и служащими.
• Второй - между подразделениями крупных организаций.
• Третий - межличностные конфликты.
• Четвертый – межэтнические конфликты.
В научной и специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:
1. прояснение сущности спора;
2. создание благоприятных условий для осуществления попытки преодолеть и разрешить спорные вопросы;
3. улучшение коммуникации;
4. формирование различных правил управления конфликтом;
5. оказание помощи в нахождении альтернативных решений;
6. оказание помощи в “продаже” решения.

1.2 Управление конфликтом и его этапы

Алгоритм управления конфликтом выбирается в соответствии с причинами его вызвавшими. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидуумами.
Объективные причины можно представить в виде нескольких групп: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации.
Непременно возникают вопросы о цене победы и о том, что представляет собой поражение для другой стороны.
Переговоры — это широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности человека, набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы следующие условия: наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. Возможности переговоров по этапам развития конфликта представлены в табл. 2:

Таблица 2.Возможности переговоров в соответствии с этапами развития конфликта
Варианты развития Проведение переговоров конфликта
I. Напряженность, несогласие Проводить рано, составляющие конфликта не определены
II. Соперничество Уместны
III. Агрессивность С участием третьей стороны
IV. Насилие, военные действия Невозможны, целесообразны ответные агрессивные действия

Специалисты считают, что тщательно подготовленные переговоры на 50% определяют успех всей дальнейшей деятельности (табл. 3).

Таблица 3. Цели и результаты переговоров
Цели Результаты
Максимально отражают интересы Наиболее благоприятны
Учитывают интересы Допустимы
Не учитывают интересы Неприемлемы
Ущемляют интересы Совершенно неприемлемы

Рис. 1. Динамическая модель развития конфликта
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 1), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 – t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600–2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 2.

Рис. 2. Изменение соотношения деловой и личностной сфер конфликта

Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.
Игровую модель конфликта можно представить как сочетание отображения (рис. 3) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов Ki, Пi в виде платежной матрицы B = ||bij||.

Рис. 3. Игровая модель конфликта

На рис. 3 показано, что действия обеих сторон негативными альтернативами (–/–) свидетельствуют о том, что с помощью «войн» понять друг друга нельзя. Позитивные действия с обеих сторон приводят к мирному исходу. Варианты альтернатив (–/+) или (+/–) могут привести к мирному варианту согласия, что определяется цепочкой причинно-следственных альтернатив в многоходовом взаимодействии.
Состояние человека во взаимодействии можно интерпретировать графически в виде сочетания степени его активности и уровня настроения (рис. 4).

Рис. 4. Графическая модель оценки состояния партнера

Измерение этих показателей можно производить от среднего, нейтрального (0) уровня. Тогда точка состояния определяется вектором с соответствующими координатами, например M(x1, y2). Состояние, определяемое другим вектором N(x1, y1), отличается меньшей активностью Dy = (y2 – y1). Состояние партнера, определяемое вектором A(x3, y2), отличается более скверным настроением, чем состояние партнера, определяемое вектором В(x2, y2).
На рис. 5 представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам.
Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рис. 6).

Рис. 5. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

Рис. 6. Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров

Рис. 7. Область вариантов компромиссных решений на переговорах

Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С — старшего, Р — равного или М — младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.
В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов (рис. 7), позволяющую найти компромиссное решение.
Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Эти уступки имеют минимальные и максимальные границы интересов. Это условие получило название «принцип Парето» по имени итальянского ученого В. Парето.