Компетенция менеджера и его организационная среда

     В-пятых,  производительность в будущем может быть улучшена путем анализа прошлого опыта. Это возможно потому, что требуемые результаты заставляют планировать в деталях то, что должен достичь бизнес, и выбрать пути эффективного достижения целей.

     Целевое  управление включает расшифровку того, что такое управление бизнесом. Выполнение этого и постоянная проверка результатов делает возможной реализацию пяти вышеперечисленных преимуществ.

     Но по-прежнему  остается неясным, какими должны  быть цели бизнеса организации.  Процитируем Друкера: «Цели необходимы в любой области, где производительность и результаты прямо и жизненно влияют на выживание и процветание бизнеса». Более конкретно, существует восемь областей бизнеса, где могут быть установлены цели производства. Это:

     1. Установление рынка;

     2. Нововведения;

     3. Продуктивность;

     4. Физические  и финансовые ресурсы;

     5. Прибыльность;

     6. Эффективность  и развитие менеджмента;

     7.  Производительность  и поведение рабочих;

     8. Общественное  признание.

     При решении, как установить цели для этих областей, необходимо принимать во внимание возможность установление реальных временных параметров и их изменения. Средства измерения важны, так как они делают вещи видимыми и «реальными». Они говорят менеджеру, на чем ему сфокусировать внимание. К сожалению, способы измерения во многих областях бизнеса остаются на очень примитивном уровне. При рассмотрении временных параметров целей существенна природа бизнеса. В лесной промышленности сегодняшние посадки – это возможность производства на пятидесятилетний период. При производстве одежды промежуток времени в несколько недель может быть долгим будущим.

     Возможно, наиболее важной частью целевого  управления является его эффект, оказываемый на отдельных менеджеров, что позволяет организации развивать ее наиболее важный ресурс – менеджеров. Это происходит из-за развития самоконтроля менеджеров, ведущего к более сильной мотивации и более эффективному обучению. Сущностью этого стиля управления является то, что все менеджеры приходят к установке реалистичных целей для своих подразделений и для самих себя. Эти цели должны расшифровывать,  какой вклад менеджер внесет в достижение общих целей фирмы во всех областях бизнеса. Необходимо, чтобы поставленные цели были проверены на вышестоящих уровнях управления – чтобы убедиться, что они достижимы. Но важность вовлечения отдельных менеджеров в установление целей, в качестве мотивационного фактора не может быть переоценена. Если менеджеры действительно желают быть способными улучшить свою производительность и извлечь соответствующие преимущества из системы, то необходимо давать прямую информацию, которая позволяла бы им оценивать их собственные достижения. Это значительно отличается от условий на некоторых фирмах, когда некоторые группы, в частности учетчики, работают как «секретная полиция» исполнительного руководства.

     Необходимо  для отдельных менеджеров устанавливать  собственные цели сдерживается  природой современного бизнеса  и тем, что Друкер называет  тремя силами неправильного руководства. Это:

     1. Специализация  работы большинства менеджеров;

     2. Наличие  иерархии;

     3. Различия  в видении происходящего в  бизнесе.

     Все это  повышает возможность нарушения  работы и возникновение конфликтов  в организации. Целевое управление – это способ обойти эти трудности за счет увязывания задачи каждого менеджера с общим целями компании. Реализация этого учитывает важные аспекты современного бизнеса. Управление больше не является делом одного человека. Даже исполнительный директор не работает в изоляции. Менеджмент – это групповая деятельность, и наличие целей подчеркивает вклад, вносимый каждым менеджером в дело всей группы. Задача исполнительного руководителя состоит в подборе наилучшей управляющей группы, и если есть цели со встроенной системой оценок, то это дает возможность сделать правильный выбор.

     Целевое  управление позволяет административным  работникам быть эффективными. Важным  моментом является возможность  учиться эффективности. Друкер  настаивает на том, что саморазвитие управляющего персонала является центральным для непрерывного развития организации, так как квалифицированный работник становиться главным ресурсом. Система целей дает возможность менеджерам оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения. Это делает за счет указания на сильные стороны человека и на то, как они могут, сделаны более продуктивными (за счет переопределения старых приоритетов или установление новых и путем улучшения моделей принятия решений). Регулярный обзор целей и результатов деятельности позволяет менеджерам знать, где и когда они работают наиболее эффективно, и как этого может достичь. В итоге они смогут развивать свои умения в соответствующих областях.

     Более того, целевое управление помогает  преодолеть некоторые из сил, которые пытаются расщепить организацию, путем явной привязки задачи каждого менеджера к общим целям компании. Это позволяет осуществлять обучение и в результате приводит всех менеджеров к наилучшей реализации их индивидуальных способностей. И, наконец, что наиболее важно, это увеличивает мотивацию менеджеров и развивает их участие в деятельности организации. В результате цели, поставленные организацией, достигаются обычными людьми, добивающихся необычной производительности.

2.2 Менеджер с точки зрения Эллиота Джейкса и исследования в компании Глэссиер.

     Эллиот  Джейкс, канадец по происхождению  получил образование психолога  в Университете Торонто, а затем  медицинское образования в медицинской  школе Джона Хопкинса. После службы  в медицинских частях Королевской Канадской армии он поступил в Тавистокский Институт Человеческих Отношений, где в течение ряда лет возглавлял изучение деятельности рабочих и менеджеров в Glacier Metal Company (GMC), инженерной фирме в Лондоне, чьим управляющим директором был Вильфред Браун – известный автор работ по менеджменту.

     Джейкс  и его сотрудники во время  исследований в GCM  использовали технику «исследованием действием». Они работали в тесном сотрудничестве с персоналом фирмы, чтобы изучить психологические и социальные силы, воздействующие на групповое поведение. Их целью был поиск более эффективных способов разрешения социальных конфликтов и пути осуществления согласованных и желаемых социальных изменений.

     Они работали  с теми проблемами, в разрешение которых были заинтересованы отдельные группы в организации.   Книга Джейкса «Изменения культуры предприятия» описывает, например, исследования проблем оплаты и морального климата в отделе обслуживания, совместную деятельность рабочих и менеджеров в рабочем комитете, ведение собраний с участием менеджеров подразделений и др. Используемый метод состоит в совместной работе исследователей и группы по анализу конкретных проблем и поиску их возможных решений. Исследователь посещает групповые собрания и интерпретирует социальные и личностные факторы, пытаясь улучшить социальное и психологическое состояние группы. Это также способствует более рациональному отношению к социальным изменениям.

     Подход  «исследование действием» как  правило, приводит к выводу, что очевидные проблемы группы – это только симптомы более важных и продолжительное время существующих трудностей, для выявления которых и проводиться исследование. То, что начиналось, с вопросов оплаты в отделе обслуживания может, например, быстро перерасти сложный внутригрупповой конфликт, так часто связанный с этими вопросами. В результате реализации подобного подхода в процессе встреч менеджеров и рабочих, было осуществленное только изменения системы оплаты, но и стало возможным создать Совет отдела, как постоянно действующий механизм, с помощью которого сотрудники могли принимать участие в определение его политике.

     Исследование  собраний менеджеров отделов  показало, что они функционируют  иногда как совет исполнительного  руководства, принимающий решения, например, на фабрике в Лондоне, иногда является местом для бесполезных дискуссий с Управляющим Директором, и иногда превращаются  в скрытый Совет Директоров всей компании. Выступая, в различных ролях одна и та же группа по-разному претендовала, на власть над делами организации в зависимости от специфических обстоятельств, в которых они функционировала. Но эти роли, как и полномочия, не были четко определены, что приводило к возмущению отдельных членов коллектива.

     Даже когда  роль была определена, она могла включать в себя элементы, которые человек мог находить неприемлемыми, или трудными для выполнения. В организациях, в которых принято консультативное руководство, менеджер может быть не готов руководить. Джейкс описывает некоторые механизмы, с помощью которых можно уйти от ответственности и необходимости руководить. Один из этих – использование только консультативных взаимоотношений. Например, исполнительный директор не сумел понять, что он также находиться в роли исполнителя и выполнял только роль консультанта по отношению к менеджеру подразделений. Другой механизм не правильного руководства – это уход от предприятия ответственности за непосредственных подчиненных путем создания возможно легкого и прямого и контакта между высшим руководством и представителями рабочих. Таким образом, чтобы сделать консультативное управление работающим, консультации должны следовать по цели команд, в противном случае возникает конфликт из-за того, что кто-то бывает обойден. Другая неуловимая возможность – это псевдодемократия: менеджер утверждает: «Я, только обычный член комитета», будучи фактически более старшим, по положению; или менеджер избегает руководящей роли с помощью чрезмерного делегирования полномочий. Одни из важных выводов заключается в том, что в группах возникает потребность в определение руководящей роли, и члены группы ожидают соответствующего его исполнения; без этого группа не может эффективно функционировать.

     После завершения  этих исследований Джейкс изменил  свое служебное положение: получив,  согласие представителей рабочих он стал, работать на фирме по совместительству. Он сохранил свою независимую позицию и, тем не менее, продолжил работу в роли «социально аналитика», работая над проблемой заработной платы. Ранее проведенные дискуссии выявили постоянные проблемы, возникающие из-за возможных несправедливых различий в оплате, и задача состояла в определение соответствующей оплаты и статуса людей.

     Джейкс  разделил работу на предписанную  и оставленную на собственное  усмотрение. Предписанная работа определена таким образом, что не оставляет ни чего на усмотрение человека, делающего ее. Но в любой работе точно возникают ситуации, которые требуют от человека принятия соответственных решений. Отсюда строится компетенция «временного интервала свободы действий 2 в основе которой лежит идея о том, что основной критерий, по которому можно точно оценивать важность работы, это промежуток времени, до того момента, как решения, принятые человеком, будут пересмотрены и оценены. Нижнему уровню деятельности соответствуют частные проверки, тогда как на высших уровнях может потребоваться несколько лет, прежде чем обнаружиться эффективность решения.

     Джейкс  нашел, что постоянного увеличения  времени свободы действия по  мере продвижения по ступеням  иерархии организации не приосходит, фактически, изменения происходит при движение с одного уровня на другой. Он определил семь основных уровней до: трех месяцев, одного года, двух лет, пяти лет, десяти лет, двадцати лет, более двадцати лет. Это обычно признается как ясная разница в положении, заслуживающая различия в оплате. работающие на первом уровне принимают, что те, кто работает на втором уровне, должны иметь более высокую оплату. Различия в «справедливой оплате» коррелирует с объективными измерениями «временного интервала свободы действий», так что если система оплаты построена в соответствии с этой концепцией, это будет восприниматься как справедливая.

     Еще одним  элементом является рост способностей  человека работать с большей  свободой действия, и Джейкс представил графики роста доходов, которые определяют соответствующую плату для людей способных и двигающихся к более высоким уровням свободы действия. Люди работают лучше, когда действуют на уровне, соответствующем их способностям, когда они получают справедливую оплату. Людям необходимо предоставлять подходящие возможности для развития их способностей по увеличению временного интервала.

     Любая систематическая  политика в области заработной  платы должна решать: 1) каким должен  быть уровень этого года по  сравнению с прошлым годом и 2) какие требуются уточнения для различий по уровням – должны ли величины временных интервалов быть сжаты или расширены и т.д. Это вопросы для рациональной политики и Джейкс утверждает, что они должны быть приняты как законные и справедливые до тех пор, пока различия по «временному интервалу свободы действия» эффективно определены и признаны.

     Уровни  согласно «временным интервалам  свободы действия» и способность  человека работать на этих  уровнях также являются ключами  к общей теории Джейкса о бюрократии. Бюрократия, с точки зрения Джейкса, - это иерархическая стратифицированная система организации работы, когда сотрудники подотчетны своим руководителям за работу, которую они выполняют. Это частное определение означает, что, например, университеты, имеющие коллективную подотчетность служащих, занятых полное время, не являются в этом смысле бюрократическими. Джейкс настаивает, что ни его теория бюрократии, ни его теория о временном интервале свободы действия и справедливой оплате не предназначены для применения в таких организациях.

     В бюрократических  организациях (таких, как коммерческие  фирмы, правительственные агентства,  армия) Джейкс обнаружил, что  восхождение по иерархии предполагает  работу с увеличением временных  интервалов свободы действия, И что основные семь уровней временных интервалов соответствует уровню мыслительных способностей: от конкретного мышления на нижнем уровне до абстрактного моделирования и создания организаций на вершине. Причины, почему бюрократии являются пирамидами по форме, в том, что способности для работы присущи разным людям в разной степени. Меньшее количество людей способно к высшим абстракциям, и это, в действительности, обычно признается членами организации. Это и есть согласие, которое может позволить разработать справедливую систему оплаты, основанную на способности оперировать с временными интервалами при экономической конкуренции без эксплуатации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Основу менеджмента  составляет профессиональный характер управленческой деятельности. Английский термин «manager» и подразумевает наемных профессиональных управляющих, специалистов по менеджменту.

     Человек,  выступая во взаимодействие с  организацией, надеется занять в  ней определенное место, выполнять  определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполнял определенную работу и давал требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

     Человек  составляет основу организации,  ее сущность и основное богатство.  Однако с позиций управления  говорить о человеке вообще  нельзя, поскольку все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Таким образом, управление человеком в организации исключительно сложное, исключительно ответственность и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы успешно управлять ими.