Коммуникации в управлении

Коммуникации в управлении

Содержание

Введение

1. Сущность и классификация  коммуникаций 

1.1 Определение коммуникационного  процесса в управлении

1.2 Понятие межличностных  коммуникаций

1.3 Организационные коммуникации

1.4 Электронные коммуникации

2. Модели коммуникаций

3. Методы повышения качества  коммуникационного процесса

Заключение

Список источников и литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Коммуникация - это общение  людей в процессе их совместной деятельности, это обмен идеями, мыслями, чувствами, обмен информацией. Без коммуникации невозможно существование никакой  организованной группы людей. Коммуникация - это средство, с помощью которого в единое целое объединяется организованная деятельность. Ее также можно рассматривать  как средство, с помощью которого социальные и энергетические вклады вводятся в социальные системы. Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает  эффективность, реализуются цели.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные  личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникациям носит  межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица другому  в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность  и т.п.) с целью получения в  ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация различные, но связанные между собой  понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как  это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет  требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия  определенной степени взаимного  понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная  коммуникация в силу ряда причин очень  важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с  подчиненным, подчиненные друг с  другом) в рамках различных событий.

Во-вторых, межличностная  коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью  и двусмысленностью.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что  одним из самых важных факторов интеграции управления является коммуникация.

Предметом исследования является теория управления.

Цель курсовой работы —  исследование сущности коммуникаций, а также того, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.

 

Для достижения поставленной цели решим ряд задач:

-раскроем сущность и  классификацию коммуникаций в  системе управления;

- исследуем модели коммуникаций  на предприятии;

- изучим методы повышения  качества коммуникационного процесса.

Структура работы. Работа состоит  из введения, основной части из двух глав, заключения и списка использованной литературы

В первой главе раскрыта сущность и классификации коммуникаций.

Во второй главе - модели коммуникаций

В третьей главе рассмотрено  методы повышения качества коммуникационного  процесса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Сущность и классификация  коммуникаций. модели коммуникаций

 

1.1 Определение коммуникационного  процесса в управлении

 

Коммуникации — это  обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую  для принятия эффективных решений  и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться  ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация – это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную  роль в коммуникационном существовании  человека и выступает как средство коммуникации[1].

Руководитель почти всё  время тратит на коммуникации. Это  кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать  свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах  принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации  и контроля. Именно потому, что обмен  информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет  три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может  прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнано, что  коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают  коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией  представляет одну из самых сложных  проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения  проблем[2]. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту  случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более  эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители — это те, которые эффективны в коммуникациях, они представляют суть коммуникационного  процесса, обладают хорошо развитым умением  устного и письменного общения  и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Основная задача менеджмента  – получение прибыли, что напрямую зависит от умения менеджера управлять  делами. В вышенаписанном можно увидеть связь между коммуникацией, информацией и умением менеджера работать. Выше показано, как широко обмен информацией охватывает разные части организации и каким образом он соотносится с ее эффективностью. Вы знаете, конечно, что обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. На деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

 

Этот факт был проиллюстрирован Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют  себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных  в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал  инструкции или передаваемые подчиненным  решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они  были осведомлены только о 84 таких  сообщениях. Один из исследователей проанализировал  работу калифорнийской компании в области  здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в  том, как они оценивают эффективность  коммуникаций в их организации.

В ходе обмена обе стороны  играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы  обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов  его деятельности. Обмен информацией  происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует  уделять пристальное внимание коммуникационному  процессу.

Коммуникационный процесс  — это обмен информацией между  двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного  процесса — обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности  общения участвовавших в обмене людей[3]. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше  понимать процесс обмена информацией  и условия его эффективности, следует иметь представление  о стадиях процесса, в котором  участвуют двое или большее число  людей.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента[4]:

1. Отправитель, лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее ее.

2. Сообщение, собственно  информация, закодированная с помощью  символов.

3. Канал, средство передачи  информации.

4. Получатель, лицо, которому  предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

 

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким  образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это  трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

 

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор  канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько  секунд, что затрудняет выделение  его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут  возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию  каждого кадра короткого эпизода  на кинопленке[5].

Зарождение идеи

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую  значимую идею или сообщение следует  сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией  обрываются на этом первом этапе, поскольку  отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит  Дэвис подчеркивает важность данного  этапа: “Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или  от увеличения мощности громкоговорителя. Лозунг этапа — “не начинайте  говорить, не начав думать”.

Важно помнить, что идея еще  не трансформирована в слова или  не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет  сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество  факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит  в том, чтобы сообщить подчиненным  конкретную информацию об их сильных  и слабых сторонах и о том, как  можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных  общих похвалах или критике поведения  подчиненных.[6]

Этот пример показывает также  связь между восприятием и  коммуникацией. У руководителя, который  считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную  тему по существу. Управляющий, который  воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных  проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего  руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше  всего обменяться этой информацией  с подчиненными и направит им это  сообщение в точности таким, каким  оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям[7]:

 

1. Рабочие должны понять, какие нужны изменения – прироста  объема производства на 6% без  дополнительных сверхурочных.

2. Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения,  иначе они могут сделать вывод,  что компания пытается выжимать  из них больше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

3. Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить  изменения — качество продукции  и уровень брака не должны  измениться вследствие прироста  объема производства, иначе эффективность  может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем  сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворительно  обменивающиеся информацией, могут  действовать неудачно, поскольку  по отношению к ним именно так  действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего  звена часто служат ролевой моделью  для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению  или не откровенны в обмене информацией  с нами, мы вполне можем повести  себя подобным образом, обмениваясь  информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе  необязательно действовать в  том же стиле, даже если этот стиль  эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать —  какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение  и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.