Она предполагает за счет различных маркетинговых  мероприятий, воздействовать на внешнюю  среду (через рекламу, связь с  общественностью и т.п.).

        Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

      

Важным средством  при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых  принимают участие представители  высшего руководства, а также  специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельный  менеджмент к позитивному  самовосприятию.

      

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

     

4. Анализ коммуникационного процесса в организации.

     При анализе  коммуникационного процесса в организации сотовой компании  было выявлено ряд проблем, а именно:

     1. Плохо сформулированные сообщения.

           Независимо от того, как доставляются  сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

     2. Ошибочный перевод информации  на различных этапах передачи.

          Менеджеры организации находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

     3. Искажение сообщений.

     Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Сообщения  искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных  коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор становится причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, искажаются в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

     4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

     Причиной несвоевременного донесения информации служит, как и географическое положение организации, то есть её протяженность по всей части республики, так же не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

     5. Психологический настрой;

     В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

     Проблемы  коммуникации, выявленные в организации, рекомендации и предложения по их решению.

        1. Плохо сформулированные сообщения.

     Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли  с точно и последовательностью, а также составлять предложения  лексически грамотно.

     Хотя  о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

          2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

     Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку  дает возможность установить, действительно  ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который  вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

         3. Искажение сообщений.

     Для решения этой проблемы необходимо  установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

     В организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных  можно   издавать статьи с обзором предложений  по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства  на вопросы рядовых сотрудников. 

     4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления;

       Руководство компании необходимо  использовать все возможности  для организации встреч с коллективами  на местах работы. А также   служба персонала совместно с  руководством компании должна  разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

     Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

     5. Психологический  настрой;

     Необходимо  усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникаций. А  именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях  всего трудового коллектива, где  будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.

     Распространять  неформальные коммуникации на празднованиях  дней  рождений, встречи «Нового  Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным  ребенком.

     Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации. В тоже время обеспечит вниманием своих подчиненных и предоставит всевозможные пути для «обратной связи». Также подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в своих начальниках не только приказывающих руководителей, но и просто людей; это достигается на коллективных праздниках. 
 
 
 

     5. Проблемы в межличностных контактах.

     Такими  проблемами довольно часто являются психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же.

     Другая  часть проблем межличностных  контактов связана с так называемыми семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений.

     Кроме слов (основного средства кодирования) в информационных обменах используются также и невербальные символы, например, выражение лица, позы, жесты, интонации, которые, как всем хорошо известно, из собственного опыта, способны существенно изменять смысл произносимых слов. Согласно исследованиям психологов, значительная часть речевой информации (иногда до 90%) воспринимается не через слова, а через язык жестов, поз и интонацию. Это значит, что во многих случаях то, как мы говорим, гораздо важнее слов, которые мы произносим. Невербальные символы (точнее их противоречие или несоответствие вербальным) способны существенно исказить смысл передаваемого сообщения и создать дополнительные проблемы в общении.

     Проблемы, возникающие в межличностных информационных обменах, имеют психологическую природу и разрешаются прежде всего путем повышения психологической культуры менеджеров и, в частности, совершенствованием навыков делового общения. Однако трудности в процессах коммуникации могут быть вызваны и причинами иного — организационного характера.

     Фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержание информации.

     Кроме того, сообщения, передаваемые на вышестоящие  уровни организационной иерархии, довольно часто искажаются из-за сложившейся тенденции снабжать руководителей только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненные не информируют руководителя о существующей или потенциальной проблеме и сообщают ему только то, что он хочет услышать.

     Перегрузка  каналов связи — другая причина трудностей в организационных коммуникациях. Она может быть вызвана как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации (или их техническим несовершенством), так и избыточностью информационных потоков.

     Нерациональная  организационная структура - еще одна причина, способная вызывать проблемы в коммуникациях. Если структура организации продумана плохо, вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может также вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений. 

Заключение

     Подводя итоги можно с уверенностью сказать; что осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый  для любого важного управленческого  действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Во-вторых, менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит прежде всего будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи болтунов, чтобы дать высказаться другим сотрудникам.

     Основные  выводы по данной работе можно представить в виде следующей таблицы.                                                                                                       Таблица 1.

     Итак, можно сделать вывод, что без  взаимной помощи и кооперации руководства  и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии.

     В  качестве  рекомендаций   могу  предложить  знаменитое высказывание     Л. Якокка: «Все хозяйственные операции можно в конечном счёте свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте  стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Также, на мой взгляд, в отечественных организациях следует развивать и усовершенствовать    нисходящие    формальные    вертикальные коммуникации, повышать эффективность неформальных коммуникаций между руководителями и подчиненными. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

                                           
 

1. Спивак  В. А., Организационное поведение, учебное пособие, М,, Эксмо, 2007;
2. П. Ф. Друкер, Энциклопедия менеджмента, М.-СП.-К., Вильямс, 2008;
3. Карташова Л.В., Т.В.Никонова, Т.О. Соломанидина. Организационное поведение. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2001;
4. Веснин В. Р., Основы менеджмента, учебник, М., Элит, 2004;
5. Веснин В. Р., Менеджмент в вопросах и ответах, учебное пособие, М., Проспект, 2007;
6. Зельдович Б. З., Основы организационного поведения, учебное пособие, М., Экзамен, 2006;
7. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель» - М.: Издательство «ДЕЛО», 1996.
8. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» - М.; Издательство «Элник», 1995.
9. «Менеджмент организации»: Учебное пособие / Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1997.
10. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. - М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000.