Коммуникации в организации

     

Организации структурированы для облегчения нисходящей передачи информации. Такая информация обычно обладает особой точностью, так как она исходит с верхних уровней организации. В настоящее время во многих организациях чрезмерное количество направленных «вниз» коммуникаций спровоцировало ситуацию информационной перегрузки. Легкость передачи сообщений приводит к тому, что людей захлестывает ненужная и не относящаяся к делу информация.

     

Каналы коммуникации, направленные «вверх», очень важны, поскольку они являются главным средством поступления информации на более высокие уровни организаций, на которых и принимаются важные решения. По существу коммуникации, направленные «вверх», означают следование во властной цепочке. Отдельный служащий сообщает о проблеме или передает запрос своему непосредственному начальнику. Если непосредственный начальник не в состоянии удовлетворить запрос или принять решение немедленно, то сообщение пересылается руководителю, находящемуся на более высоком уровне.

     

«Снизу вверх» по организационной структуре передаются следующие виды информации: что сделал данный служащий; что сделали подчиненные данного служащего; что сделали другие служащие, равные ему по статусу; какие проблемы есть у конкретного служащего; что, по мнению служащего, необходимо предпринять; каково восприятие служащим показателей своей работы и т. д.

     

Поскольку коммуникации, направленные «вверх», часто считают  менее важными, чем коммуникации, направленные «вниз», ими иногда пренебрегают.

     

В качестве четырех  главных целей использования «горизонтальных» каналов были определены координация работ, решение проблем, разделение информации и разрешение конфликтов. «Горизонтальные» коммуникации имеют тональность, стиль, отличающийся от коммуникаций между подчиненными и начальниками, потому что они происходят между служащими практически одного уровня в иерархической структуре. Они осуществляются скорее в консультативном, убеждающем, напоминающем стиле, чем в директивном.

     

Эффективность формальных коммуникативных сетей  в случае решения различного рода задач иллюстрирует рис. 2. На нем изображено по два типа централизованных (Y-образные и «Крест») и децентрализованных («Круг», или «Колесо» и «Все каналы», или «Пирамида») сетей.

     

Рис.2. Эффективность коммуникативных  сетей в рабочей  команде. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

Неформальные  каналы коммуникаций в организациях часто называют ложными слухами. В то время как многие авторы полагают, что информация, передаваемая по системе  «ложных слухов», неточна. К тому же неформальные каналы обычно передают информацию быстрее, чем формальные, и играют важную роль в распределении организационных задач.

     

Распространенными формами неформальных коммуникаций являются управление, основанное «на  выходах в народ», и «виноградная лоза».

     

Управление, основанное на «выходах в народ», или обходы производственных участков, позволяет менеджерам получать информацию «из первых рук», без искажения, в оперативном режиме. Это позволяет построить более человеческие отношения с подчиненными, получить представления об их проблемах, проверить реакцию на принимаемые решения (обеспечить обратную связь), «провентилировать» отношение к предполагаемым изменениям.

     

«Виноградная  лоза» - это неформальная коммуникативная  сеть организации, формирующаяся в  низшем звене и существующая наряду с формальной сетью. Чем меньше информации поступает к работникам по официальным каналам, тем интенсивнее развивается «виноградная лоза».

     

Цепочки «лозы» могут быть следующими:

• однонаправленные (информация передается последовательно от одного работника к другому);
• сплетни (от одного – многим);
• вероятностные (новость распространяется случайным образом);
• «гроздь» (информация передается нескольким сотрудникам, а некоторые из них также передают информацию нескольким».

 

3.  Стратегии коммуникативного взаимодействия на  предприятиях.

                                 Организаций без коммуникаций не существует. Коммуникационные связи обеспечивают реализацию всех основных функций управления: планирования, организации, руководства и контроля.

      

Коммуникация  в самом общем плане – это  передача информации от одного человека к другому. То есть способ передачи от одного человека другому идей, фактов, мыслей, чувств, ценностей.

      

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они  вскрывают проблему, находят или  узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

      

Видение, т.е. представление  сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников  на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать);

б) оба используют различные источники энергии.

      

Источники энергии  руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью  возложить на себя обязанности. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

      

Рассмотрим, как  практически осуществляется работа с видениями. В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:

1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они (руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.

2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:

• Предусмотрительность, т.е. необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;
• учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;
• глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;
• пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

      

При этом, следует  отметить, что успех руководителей  зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

      

Данная стратегия  говорит о следующем. Некоторым  сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения:

а) какой вклад  вносит предприятие в процесс  общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников  удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);

б) какие цели важны для предприятия, какие  представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него;

в) кто в росте  предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.

Стратегия 3. Ясная позиция  предприятия.

      

Она провозглашает  в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость  формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы  видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось  и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:

• он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию / нишу;
• он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.

      

В зависимости  от расчета времени в целях  определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

            А. Реактивная стратегия.

      

Данный прием  заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних  условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своей фирме.

        Б. Активная внутренняя  стратегия.

      

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время достигли хороших результатов.

        В. Активная внешняя  стратегия.