Коммуникации в менеджменте

Преграды на путях обмена информацией могут  также быть следствием перегрузки каналов  коммуникаций. Руководитель, поглощенный  переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией.

К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести  неудовлетворительный состав и использование  комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией  могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная  информационная система может снижать  эффективность обмена информацией  и принятия решений в организации.

Практическая  часть

Управление коммуникациями в корпорации «МакКессон»

В 1984 г. корпорация "МакКессон" приобрела фирму "Чэмпион 
Интернэшнл", производящую конторское оборудование и располагающую 17 сбытовыми центрами, "функционировавшими практически без вмешательства из главной конторы". Это невмешательство означало, что "семнадцать отделений фирмы идут по семнадцати разным направлениям", результатом чего в значительной мере стала репутация фирмы "Чэмпион Интернэшнл" — "вечного аутсайдера в своей области".

К 1986 г. отделение "Офис продактс дивижн" (занимавшееся конторским оборудованием) корпорации "МакКессон" увеличило свою выручку  на 40%, а лучшие торговые агенты побили все предыдущие рекордные показатели объема продаж. Что же способствовало такому быстрому преобразованию? В  значительной мере успех был обусловлен изменением подхода к обмену информацией.

Вскоре после  приобретения фирмы "Чэмпион" Линда  Бос была назначена вице-президентом  по сбыту корпорации "МакКессон". Бос быстро поняла, что между торговыми  агентами нет эффективного обмена информацией  — иногда она отсутствует полностью, — поэтому невозможна совместная работа над определением текущих и перспективных целей. Плохой обмен информацией стал главной помехой для повышения эффективности работы организации. В совершенствовании нуждались коммуникации как между отдельными людьми, так и в организации в целом.

Бос установила, что отсутствует механизм систематического обмена идеями между торговыми агентами. Главная помеха заключалась в  том, что они никогда не встречались. Памятные записки курсировали взад-вперед, но в силу непрерывных разъездов  агентов эти записки часто  лежали без дела неделями. 
Бос установила также, что "трудно пробудить воодушевление и энтузиазм с помощью клочка бумаги". Она решила создать механизм оповещения торговых агентов о работе их коллег, пригодный также для обмена идеями и предложениями и получения необходимой информации. Она посчитала необходимым, чтобы каждый агент в одно и то же время получал одну и ту же информацию по новым изделиям, мероприятиям по продвижению продукции на рынок и различным программам.

Бос учредила ежемесячные, продолжительностью в рабочий день совещания по сбыту продукции  фирмы, чтобы наладить двусторонний обмен информацией между главной  конторой и сбытовыми центрами, способствовать обмену информацией между торговыми  агентами, генерировать новую информацию и обеспечивать в определенной мере обучение персонала.

Теперь совещания  проводятся раз в месяц в каждом из 17 сбытовых центров, обычно в последнюю  пятницу месяца, и присутствие  на них обязательно. Базовая форма  таких совещаний стандартизована, однако каждый управляющий по сбыту  вправе корректировать повестку дня  с учетом собственных (данного сбытового  центра) потребностей. Ядро повестки дня  и ключевые темы определяют Бос и  ее сотрудники, а региональные управляющие  по сбыту модифицируют их в зависимости  от конкретных нужд и "неповторимости" их сбытовых центров и торговых агентов.

Обратная связь  с местами — одно из главных  достоинств подобных совещаний. Обратная связь встроена в систему с  помощью формуляра, который через  неделю после каждого очередного совещания региональные управляющие  направляют Бос. В этих формулярах содержится информация о том, "как прошло совещание, что идет хорошо, а что  плохо, в чем требуется дополнительная поддержка".

Бос старается  быстро отвечать на вопросы и реагировать  на предложения, поступающие с мест, чтобы успеть к следующему совещанию. 
"Очень просто заявить — дайте нам нужную информацию, но обеспечить ее приток — это совсем другое дело, поэтому мы всегда отвечаем своим сотрудникам", — говорит она.

Региональные  управляющие сбытом поначалу слегка сопротивлялись идеям 
Бос, но сегодня направляют в главную контору все больше и больше предложений. Торговые агенты все активнее вовлекаются в ежемесячные совещания, поскольку там обсуждаются удачные варианты стратегии действий и происходит обмен полезной информацией. По сообщениям, они начали обслуживать потребителей и поставщиков с большими энтузиазмом и профессионализмом. Новая коммуникационная атмосфера способствовала 
"смещению акцентов туда, куда нужно было компании". Специалисты и управляющие по сбыту приветствуют расширение информационного обмена. Они считают, что семнадцать отделений теперь собраны в единое целое и составляют часть компании, движущуюся в четко определенном направлении.

Использование обратной связи с работниками  с фирме «Интернэшнл Пейпер»

Фирма "Интернэшнл Пейпер" разработала программу  совершенствования обмена информацией  для корпоративного и цехового уровней. Первым шагом на пути разработки стало  выяснение путем опроса отношения  работников к компании, а также  — какого рода информацию они хотели бы получать. 
Результаты опроса были использованы при разработке ряда программ информационного обмена, например программы «Оперативный прорыв».

В рамках этой программы  был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей  с рабочими-почасовиками с целью  обсуждения с ними общих проблем  работы в цехе и безопасности на рабочих местах. Цеховое руководство  провело ряд встреч с рабочими-почасовиками и открыто обсудило все эти  вопросы. Рабочих проинформировали об основных проблемах компании, показав  им видеозапись конференций руководителей  высшего звена фирмы. 
Руководители менее высоких уровней смотрели запись вместе с рабочими, а затем обсуждали с ними все возникшие вопросы. Результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое, в свою очередь, отреагировало на полученную информацию, по каналам обратной связи доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней.

Как фирма «Леви  Страус» поддерживает контакты

Один из лидеров  в области своевременного обнаружения  и устранения корпоративных проблем  — это компания "Леви Страусс" из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал  в своей главной конторе развертывать программы "Говори свободно" для 1700 своих работников. По аналогии с  тем, что делают банки, «Говори свободно»  — это программа конфиденциальной двусторонней письменной связи.

Координатор программы  Кэти Тигардин сказала, что подобная инициатива компании объясняется тем, что "руководство ощутило реальную потребность соприкоснуться с мнениями и установками работников", особенно в связи с последними увольнениями.

Программа первоначально  охватывала три категории работников — служащих компании, специалистов по модной одежде из джинсовой ткани  и агентов посредников, т.е. примерно треть всего кадрового состава. Пробная программа оказалась  успешной, и ее распространили на всех 1700 работников главной конторы.

Тигардин сообщила, что в настоящее время программа  получила статус официальной и может  быть распространена на 60 производственных и сбытовых предприятий фирмы  в США.

По ее словам, в рамках программы приходит в  среднем 9 писем в месяц. 
Обычно эти послания посвящены политике компании и новому комплексу "Левис 
Плаза".

Тигардин говорит, что работники выражают удивление, почему в комплексе отсутствует  редколлегия центрального бюллетеня  фирмы, почему нельзя изменить часы работы гимнастического зала компании, почему нет стоянки для автомобилей  работников или почему компания не может перейти к политике ограничения  курения в общественных местах.

На письменный ответ соответствующим чиновникам отводится 10 дней. "Я в самом  деле поражена откровенностью ответов", — говорит Тигардин и добавляет, что иногда она бывает вынуждена  обращаться к чиновнику, написавшему  ответ, с просьбой сделать его  более позитивным.

Она подчеркивает, что программа "Говори свободно" не заменяет прямой связи с заведующими  подразделениями. Правда, когда работник задает вопрос, который относится  не только к какому-то конкретному  отделу, но заслуживает внимания руководства  компании в силу широты интересов  автора, программа не может помочь.

Тигардин закончила  учебное заведение, готовящее средний  медицинский персонал, и сейчас учится в Калифорнийском университете в  Беркли, чтобы по окончании получить удостоверение специалиста по управлению кадрами. Прежде чем два года назад  поступить на работу в фирму "Леви Страусе", она занималась кадрами  в отдалении Федерального резервного фонда в Сан- 
Франциско.

"Я не вижу  в этом ничегоо страшного, —  отвечает она на вопрос, не  угнетают ли ев приходящие  к ней жалобы. —Напротив, прямой  ответ на поставленный в письме  вопрос поднимает дух. Ныне  создан механизм рассмотрения  жалоб".

Литература:

Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 
М.:Дело,1999.

Алиев В.Г., Дохолян  С.В. Организационное поведение. - Махачкала: Ипц 
Даггосуниверситета, 1998.

Доблаев В.Л. Теория организации. - М.: Институт молодежи,1995.

Зингер В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. - М.: «Экономика», 
1990.

San Francisco Chronicle, Februare,1983, page 49.

Gerald Tavernier, Management Review, November, 1980, pages 8-13.

Leslie Brennan, Sales and Marketing Management, January 13, 1980, pages 28-29.