Карьера как объект управления

 

 

 

  В табл. 1 показаны  связи между этапами карьеры и потребностями.  Но для того чтобы управ-лять карьерой, необходимо более полное  описание  того,  что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для  этого  в  организациях проводятся специальные исследования.

 

  Предварительный этап  включает учебу в школе, получение  среднего и высшего образования и длится до  25  лет.  За  этот  период  человек  может  сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего  его потребностям и отвечающего его возмож-ностям. Если  он  сразу  находит  такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его  как  личности,  он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от  25  до  30  лет.  В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает  необходимые навыки,  формируется  его   квалификация,   происходит   самоутверждение   и появляется  потребность  к  установлению   независимости.   Его   продолжает беспокоить безопасность существования, забота  о  здоровье.  Обычно  в  этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание  получать

заработную плату, уровень  которой выше прожиточного минимума.

  Этап продвижения  обычно происходит в возрасте от 30 до  45  лет.  В  этот период идет процесс роста квалификации, продвижения  по  службе.  Происходит накопление   практического   опыта,   навыков,    растет    потребность    в самоутверждении,  достижении  более   высокого   статуса   и   еще   большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период  гораздо

меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности,  усилия работника сосредоточены на увеличении  размеров  оплаты  труда  и  заботе  о здоровье.

  Этап сохранения характеризуется  действиями  по  закреплению  достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45  до  60  лет.  Наступает  пик совершенствования  квалификации  и  происходит  ее  повышение  в  результате активной  деятельности  и  специального  обучения,  работник   заинтересован передать свои знания  молодежи.  Этот  период  характеризуется  творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

  Человек   достигает  вершин  независимости   и  самовыражения.   Появляется заслуженное  уважение  к  себе  и  окружающим,  достигшим  своего  положения честным  трудом.  Хотя  многие   потребности   работника   в   этот   период удовлетворены,  его  продолжает  интересовать  уровень  оплаты   труда,   но появляется  все  больший  интерес  к  другим  источникам  дохода  (например, участие в прибылях и капитале других организаций).

  Этап завершения  приходится на возраст от 60  до  65  лет.  Здесь  человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к  уходу.  В этот  период идут  активные   поиски   достойной   замены   и   обучение   кандидата   на освобождающуюся  должность.  Хотя  этот  период   харак-теризуется   кризисом карьеры и  такие  люди  все  меньше  получают  удовлетворение  от  работы  и испытывают  состояние  психологического  и   физиологического   дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим  подобным  людям  у  них  достигает наивысшей точки за весь период  карьеры.  Они  заинтересованы  в  сохранении уровня  оплаты  труда, но  стремятся увеличить другие  источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации  при  уходе  на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный  этап  карьеры   в   данной   организации   (виде   деятельности) завершается.  Появляется  возможность  для  самовыражения  в  других   видах деятельности, которые были невозможны в  период  работы  в  организации  или выступали  в  виде  хобби  (живопись,  садоводство,  работа  в  общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе -и таким  же  собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья  в  эти  годы  могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II.  Управление деловой карьерой.

 

 

2.1 Продвижение  работников в фирме

 

Планирование  карьеры  работника  представляет   собой   организацию   его продвижения по ступеням должностного и квалификационного  роста,  помогающую ему развить и реализовать  профессиональные  знания  и навыки  в интересах фирмы.

В  деятельности  службы  управления  персоналом  по   планированию   карьеры работников происходит наиболее  гармоничное  совмещение  интересов  и  целей  фирмы (гарантирование  вложений  в  подготовку  работников,  обеспечение  их лояльности    интересам    фирмы,  умень-шение    текучести,    эффективное использование)  с  индивидуальными  интересами  и  целями  самих  работников  (удовлетворение  потребностей  в самоуважении  и признании,  в достижении независимости).  Это  позволяет  сформировать  продуктивные   и   устойчивые

отношения между ними. Потому работа  по  планированию  карьеры  строится  на индивидуаль-ном  подходе  к  возможностям  профессионального  продвижения   и роста.

  Процесс мотивации карьеры заключается в создании условий постоянного достижения целей, к которым стремится человек. При этом следует учитывать, что на разных этапах развития карьеры мотивы могут меняться. Поэтому их следует не только выявлять, но и формировать у каждого работника в соответствии с его устремлениями. В конечном счете мотивация карьеры должна стимулировать ее развитие в требуемых направлениях.

Обычно выделяют два способа  формирования карьеры.

1.         Естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения. В этом случае постепенно на базе существующего опыта осваиваются новые должностные функции. Этим методом можно подготовить специалиста любого качества. Однако не дается гарантий относительно сроков готовности и количества специалистов.

2.         Искусственный процесс. Предполагает целевую интенсивную подготовку. Результативность в этом случае выше. Подготовка проходит в заданное время, но не гарантируется высокое качество.

Удобным средством, позволяющим сочетать оба способа подготовки, выступает формирование карьеры по эталону. Такой этап включает как «горизонтальное», так и «вертикальное» перемещение работника. В качестве эталона может выступать схема профессионального роста и служебного продвижения. Она дает реальные перспективы движения на период 3—5 лет. Гарантируемое продвижение обеспечивается при выполнении работником профессиональных заданий, творческого и добросовестного отношения к делу. При этом регламентируется и период перемещения работника: обычно не реже чем раз в 5 лет. Такая схема управления карьерой носит нормативный характер и не всегда обеспечивает оптимальную мотивировку.

Важным элементом управления карьерой является ее планирование. Обычно оно  осуществляется на базе программ управления карьерой. Эти программы должны иметь следующие характерные черты:

1. Конкретный детализированный  учет должностей, которые окажутся  вакантными.

2. Индивидуальное планирование  карьеры специалиста, стоящего  в резерве на продвижение.

3. Создание у работника стимулов  к повышению эффективности деятельности.

Кадровое планирование, осуществляемое «сверху», представляет собой схемы  замещения. Оно дополняется планированием  «снизу». Последнее предполагает составление  индивидуальных планов карьеры.

Важным элементом управления карьерой является отбор развивающих должностей. Они позволяют хорошо подготовить кадры к продвижению. Например, для должности директора такой развивающей является должность главного инженера, для должности мастера — должность бригадира.

Выявление взаимосвязей между требованиями к должностям дает возможность разрабатывать типовые схемы замещения. Такие схемы обычно охватывают целые группы или «цепочки должностей», связанных между собой «эффектом домино». Этот эффект заключается в том, что продвижение работника на открывшуюся вакантную должность создает вакансию в следующем звене такой цепочки, и т.д.

Разработкой типовых схем замещения  занимаются кадровые службы. Но они  должны работать в тесном взаимодействии с линейным управленческим персоналом. В полном объеме работа по планированию схем замещения выполняется лишь по высшему звену управления — по группе ключевых должностей.

Формирование резерва на повышение  идет из числа работников, , успевших положительно себя зарекомендовать  достигнутыми результатами. В данном случае учитывается множество факторов: возраст, личный потенциал, степень мобильности, восприимчивость к обучению, творческие способности, характер подготовки.

Формирование резерва ведется  в два этапа.

1.         Выдвижение осуществляют руководители подразделений предприятия.

2.         Отбор наиболее перспективных из чисел выдвинутых кандидатов осуществляется специальной комиссией.

Планирование карьеры «снизу»  самими работниками и их непосредственными  руководителями — важная часть управления трудовыми ресурсами. Оно включает выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии.

Планирование карьеры не создает  новых вакансий и не гарантирует  продвижения по службе или нового назначения. Но оно способствует индивидуальному  развитию и профессиональному росту работника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новыми возможностями, которые могут представиться в будущем.

План карьеры есть план индивидуальной работы сотрудника, предусматривающий  достижение личной цели в сфере своей деятельности.

Обычно план карьеры формируется  на год. Он включает долгосрочные цели сотрудника, наиболее важные потребности  для достижения этапа карьеры, задания  сотруднику, обеспечивающие переход  к следующему этапу карьеры, обязательства  компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу карьеры.

Процесс планирования карьеры —  эффективное средство развития в  человеке потенциальных возможностей приобщения к делам фирмы.

Другой формой управления карьерой является система конкурентного замещения должностей. Фирма периодически публикует перечень достаточно «массовых» должностей, на которые распространяется процедура конкурсного отбора. Претенденты допускаются к конкурсу, если подали заявку в отведенные сроки.

При такой процедуре заранее известны претенденты, и это позволяет провести тщательный отбор.

 

Одну из гипотез  по управлению карьерой персонала выдвинул Г.В.Ф. Оствальд:

 

Гипотеза Оствальла

В 1909 г. немецкий ученый Г.  В.  Ф.  Оствальд  (1853-1932  гг.)  на  основе исследования творческих биографий  великих  ученых  обнаружил,  что  высоких результатов  добились  люди  с  разными  и  даже   противоположными   типами характера. При  этом  некоторые  из  них  по  проявлениям  своего  характера воспринимались окружающими, как  люди  заурядные.  В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу,  что  нужно  выявлять  не  то;  какие

черты  характера  лучшие  для  высоких  результатов,  а  то,  какие  условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила  широкое  теоретическое  и  практическое подтверждение.

Для  управления  персоналом  вывод  из  нее  следующий.  В  условиях   роста творческих  начал  в  труде  руководству  следует  избегать  унифицированных способов  организации  и мотивирования  труда  и   больше   заботиться   об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем  самым  для каждого из них наиболее благоприятные условия.

  Управление   карьерой   работников   в   определенной   степени   является естественным продол-жением и результатом всей деятельности службы  управления персоналом. Данный процесс начи-нается уже на этапе найма,  в  ходе  которого претенденту должна быть  представлена  полная  и  достоверная  информация  о возможностях  и  перспективах  работы  в   фирме.   Хорошо   проду-манная   и организованная программа  подготовки  и  повышения  квалификации  работников

обусловливает  реализацию  планов  по  построению   карьеры:   повышение   в должности, перемещение и т. п.

  Организация   работы  по  планированию  и   реализации  карьеры   работников включает:

 • ознакомление  работников с имеющимися в  фирме возможностями продвижения   в виде прог-рамм обучения и консультаций по индивидуальным  планам  повышения квалификации;

• регулярное информирование и  консультирование  по  открывающимся  в  фирме возможностям обучения и вакантным местам;

•  разработку  программ  поддержки  и   психологического   консультирования, противодейст-вующих кризисам карьеры;

• перемещение  работников по трем направлениям:

1) продвижение  вверх по ступеням квалификационного  или служебного роста

2) горизонтальное  перемещение (ротация)

   3) понижение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Управление  карьерой персонала на внутрифирменном

рынке труда

 

 

Хорошо  организованная  работа  во  всех  сферах  управления   персоналом, позволяющая   фирме   не   только   обеспечивать   себя   квалифицированными работниками, но и строить на этой основе  целостную  политику  подготовки  и продвижения работников  внутри  фирмы,  получила название  внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме  в  определенной  мере быть незави-симой от  колебаний  внешнего  рынка  трудовых  ресурсов.  Однако формировать такой рынок  в  полном  объеме,  как  правило,  могут  позволить только  крупные   корпорации,   имеющие   воз-можности   ориентироваться   на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и  соз-дающие  для  этого условия.  Основной  задачей,  которую  решает  организация внутрифирмен-ного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и  квалификации,