Кадровый менеджмент и его роль в современном мире

>- высокое качество работы  и ее результатов, условий труда  (рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки  можно рассматривать как конкретизацию  императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок  обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального  и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются  в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации - “открытая книга”.

 

1.2 Основные элементы кадрового менеджмента

 

Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей  в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов  на рабочие места и отбор  лучших из резерва, созданного  в ходе набора;

4. Определение зарплаты  и льгот: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой  деятельности и доведения ее  до работника. 

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большой или  меньшей ответственности, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договоры  найма; 

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

Различают внутренние и внешние  источники комплектования организации  кадрами. Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними  и внешними. Рассмотрим достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это  люди, работающие в организации. В  ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять  внутренний конкурс на замещение  должности из своих сотрудников  и только затем, в случае отрицательных  результатов, приглашать к участию  в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный  климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность  самореализации внутри организации  и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как  поощрение успешной работы. Также  для организации при использовании  внутренних источников обеспечения  кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже  известны, а также сокращаются  финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора  персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в  ней в настоящий момент. Среди  них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники  службы персонала раньше встречались  по вопросу трудоустройства (из так  называемого списка ожидания), так  и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят

Выделим основные источники  внешнего набора: Центры занятости; Агентства  по найму (кадровые агентства); Самостоятельный  поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

Рассмотрим третий этап кадрового  менеджмента - отбор персонала.

Цель профессионального  отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания  для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графология; отбор по физическим данным и проверка на использование  наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в  экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора  персонала. В качестве оснований  для сравнения этих методов можно  остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Организация заработной платы  на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного  материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или  видах заработной платы, следует  рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию  заработная плата делится на два  вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время  и выполненные на предприятии  работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты  за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относится: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию  заработная плата бывает компенсационной  и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда  тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового  менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что  выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой  выполнение мотивирующей функции кадрового  менеджера.

К функции мотивации следует  отнести и организацию работ  по профессиональной ориентации и адаптации  работников.

Одной из необходимых, но редко  учитываемых как самостоятельный  этап управления персоналом элементов  кадрового менеджмента можно  считать профессионализацию (вхождение  человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с  формированием отношения к своей  профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида труда.

Профессиональная пригодность  к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с  возможностью его формирования и  развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет  выявить и развить интерес  и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его  пригодности к ним еще до этапа  включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается  функцией контроля. В кадровом менеджменте  эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует  создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности  кадрового менеджмента в организации  включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

• затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом  работ по реализации соответствующих  функций кадрового управления;

• характера управленческого  труда;

• эффективности управления, т. е. эффективности действий людей  в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в  достижении определенных целей кадрового  менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой  организации.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат  взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой  мере управляющий орган реализует  цели, достигает запланированных  результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности  производства, составляет часть эффективности  производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и  есть содержание эффективности как  управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового  менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность  выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы  действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность  кадрового управления - один из основных показателей совершенствования  управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить  эффективность управления можно  путем соизмерения полученной прибыли  и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов  управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).