Кадровая служба

      Организационная структура должна отражать цели и  задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны [7]. Наилучшая структура – структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей [1]. 

      Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования [9]. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:

1. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.
2. Принцип установления точных границ между линейным и 
   функциональным руководством. Линейное руководство — управление производством, функциональное — помощь линейному руководству.
3. Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.
4. Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.
5. Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше 
   ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.
6. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.
7. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.
8. Принцип гибкости и экономичности.
9. Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.
10. Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.
11. Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

     Кроме того, при формировании структуры  управления следует учитывать целый  ряд факторов и требований к организационной  структуре [7]:

1. Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
3. Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
4. Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
5. Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач. 

     Разработка  оргструктуры предприятия сложный  и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (Рис.1.1.).

     Рекомендуется на первом этапе принять концепцию  развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [3]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

Рис. 1.1. Этапы разработки проекта организационной  структуры

предприятия 

     После разработки концепции обследуются  существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный  или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения [6]. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

     Сформированная  структура целей и функций  системы              управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

     Скорректировав  структуру целей и функций  на основе полученных оценок, можно  приступить к формированию вариантов  организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

     Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

     Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры (этап 6, рис.1.1.) осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной  структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать  не один, а несколько вариантов  возможных изменений существующей организационной структуры.

     Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или  варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.              

     Критерий  эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [3].

Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга [8]. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (Рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Этапы построения гибкой организационной  структуры

управления 

     Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий  анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

     Из  рис. 1.2. видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе  обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

     Прямой  инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

     Следует отметить, что разработка организационной  структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. 

         2.2 Структурное месторасположение  кадровой службы на разных  стадиях деятельности предприятия 

         Организационная структура  системы менеджмента персонала –совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

         Этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и  иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального  потенциала.[12]

         Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных  знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового  потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими  полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве  организацией.

         В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.

         Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка  этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

         Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству  организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

         Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления.

         Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в  руководство организацией. Данный вариант  можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем  управления. [13]