Кадровая политика в фирме

разработка программы  удовлетворения будущих потребностей; разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

Во-первых, определение количественного  состава персонала организации  и конкретные прогнозы численности  и квалификации по отдельным сферам деятельности;

Во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации;

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

Маркетинг персонала, что  предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь  высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

маркетинг внешний, ориентированный  на привлечение работников со стороны;

маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту  и занятию наиболее важных для  организации рабочих мест; набор  персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации;

В-пятых, определение желаемых видов кадрового отбора, который  осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые  по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам  в наибольшей степени удовлетворяют  разработанной ранее системе  профессионально-квалификационных требований к персоналу;

Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных  обязанностей, типов выполняемых  работ и их сложности с учетом выявленных различий;

Определение системы заработной платы и льгот; организация системы  стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:

во-первых, организацию и  постоянную координацию различных  форм собственно профессиональной адаптации  нового работника - "адаптационной  стажировки", щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности  заданий, профессиональной внутриорганизационной  доподготовки и др., так как исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к "адаптационному шоку" и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

во-вторых, организацию и  постоянную координацию более сложной  и более значимой в общей структуре  адаптационного процесса социальной или  организационной адаптации нового работника, так как при вхождении  в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными  законами, нормами, ценностями, с "писаными и неписаными" правилами, традициями, корпоративным духом;

Развитие персонала, что  предполагает оценку кандидатов на вакантную  должность, текущую периодическую  оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;

Управление расходами  на персонал, что предполагает подсчет  на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все  пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

Профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование  штатов выгоднее проводить не путем  привлечения работников извне, а  путем использования внутриорганизационных  трудовых резервов), выражающаяся в  создании и постоянной координации  специальной и разветвленной  системы, встроенной в организацию  и обеспечивающей адаптацию ее кадрового  потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств  работников на должном уровне, в  также его повышение, что предполагает:

Создание и культивирование  в организации высокой мотивации  на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных  условий для этого посредством  создания специализированных подразделений  профессионального совершенствования;

Результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности; оценка персонала, что предполагает:

- во-первых, оценку результатов  работы сотрудника со стороны  администрации (и лично руководителя), что является одним из средств  организации и координации совместной  деятельности руководителем; ¹⁰

- во-вторых, оценку собственно  персонала (а не результатов  работы), что представляет собой  систему периодической профессиональной  аттестации и переаттестации, на  результатах которой в значительной  мере строится вся кадровая  работа организации по управлению  перемещением персонала, а от  ее эффективности, обоснованности  решающим образом зависят мероприятия  по подбору и расстановке кадров;

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми  отношениями, что предполагает регулирование  групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами  и стрессами, социально-психологическую  диагностику, соблюдение этических  норм взаимоотношений, управление взаимодействием  с профсоюзами;

Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением по службе;

Организация информации о  кадрах, что предполагает:

- Ведение учета и статистики  персонала, информационное и техническое  обеспечение системы управления  персоналом, обеспечение персонала  научно-технической информацией,  организация работы органов массовой  информации организации, проведение  патентно-лицензионной деятельности;

- Обеспечение оптимального  распорядка работы, что предполагает  составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или  прогулов и т. п.; четкое выполнение  этой функции позволяет поддерживать  оптимальный трудовой ритм организации,  экономии, значительные средства, повышать  удовлетворенность пребыванием  в организации;

Организация нормальных условий  труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии  и эргономики труда, технической  эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации  и отдельных должностных лиц;¹¹

Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации  общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;¹²

Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

"Кадровая политика  полностью совмещается с концепцией  развития организации. Она ориентируется  на единение таких мер, как:  обеспечение всех организационных  подразделений необходимой квалифицированной  рабочей силой и создание системы  мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд."

Кадровая политика находится  под воздействием двух групп факторов:

внутренние - цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда.¹³

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Организация  и проведение набора кадров

"Процесс набора кадров  исходит из потребности в них.  Такая потребность бывает текущей  и перспективной. Данные о текущей  потребности основываются на  информации кадровых служб. Перспективная  потребность определяется путем расчетов."

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого  исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты. Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.¹⁴

Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые  организации функции. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как  внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами.¹⁵

 

Последние располагают для  этого необходимым арсеналом  средств: специальными картотеками, широкой  сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой  работе, предварительно оценить его  пригодность к ней. Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения  людей со стороны считаются: широкие  возможности выбора кандидатов; получение  новых идей, которые они с собой  приносят; снижение общей потребности  в кадрах за счет найма дополнительных людей.¹⁶

К недостаткам такой формы  относят: высокие затраты; ухудшение  морально-психологического климата  вследствие конфликтов между новичками  и старожилами; высокую степень  риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации  и необходимость длительного  периода адаптации.

Преимущества привлечения  своих работников заключаются в  низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром  заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности  их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и  снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности  выбора, порождает соперничество, снижает  активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

"Под отбором кадров  понимается процесс изучения  психологических и профессиональных  качеств претендентов из резерва  с целью установления их пригодности  для выполнения будущих обязанностей  и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу."¹⁷

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые  качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято  руководствоваться рядом принципов:

ориентация на сильные, а  не на слабые стороны претендента, поиск  не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа.,  квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих  анкет, резюме, характеристик, рекомендаций. Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.