Кадровая политика и стратегия управления персоналом

  1.4. Привлечение  и отбор персонала 
Следующим и одним из важнейших направлений управления персоналом является привлечение и отбор персонала, определяющее качество персонала организации для успешного бизнеса и эффективности функционирования организации после реализации проекта реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей. На рис. 6 представлена структура подсистемы привлечения персонала. 
 
 
 
Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. 
 
Факторы внешней среды включают: 
 
• законодательные ограничения; 
 
• ситуацию на рынке труда. 
 
Факторы внутренней среды включают: 
 
• основные принципы кадровой политики и стратегии; 
 
• имидж организации, принципы организационной и корпоративной 
 
культуры. Источники привлечения персонала приведены в табл. 5 
 
Таблица 5.Источники привлечения персонала

 
Привлечение и отбор персонала  сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организации, планируемых к перемещениям. 
 
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. 
 
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 
 
• предварительную отборочную беседу; 
 
• заполнение бланка заявления; 
 
• беседу по найму (интервью); 
 
• тестирование; 
 
• проверку рекомендаций и послужного списка; 
 
• медицинский осмотр; 
 
• принятие решения. 
 
Центральным показателем при оценке работника является уровень его компетентности, понимаемый шире, чем традиционно. При разработке стратегического развития организации основным понятием являются организационные компетенции, частный случай которой — компетенция персонала, которая в свою очередь выступает центральным моментом стратегии управления персоналом. 
 
Составляющими компетенции персонала являются: 
 
• знания как результаты образования сотрудника; 
 
• навыки как результат опыта работы; 
 
• способы взаимодействия как умение интегрироваться в группе и умение общения с людьми для достижения поставленной цели. 
 
Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала, включающее сравнение потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с потребностями данного предприятия. 
 
Таким образом, компетенция персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подсистем управления персоналом: 
 
• кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале; 
 
• привлечения и отбора персонала — определение требований к компетенции кандидатов и отбор соответствующих работников; 
 
• обучения и развития персонала — определение путей и способов повышения компетентности персонала; 
 
• мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности; 
 
• оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса. 
 
Можно говорить об управлении компетенцией в рамках управления персоналом как о процессах оценки, контроля, организации повышения компетенции путем обучения, повышения квалификации, переподготовки персонала, приема на работу высококомпетентных работников и пр. (рис. 7). 
 
  
 
Рис. 7. Управление компетенцией на уровне организации 
    Приобретение компетенции обеспечивает организацию персоналом, который необходим для реализации ее стратегии, повышения эффективности деятельности. 
 
Управление компетенцией персонала базируется прежде всего на обучении и развитии персонала. 
 
Важность обучения и развития персонала в условиях развития предприятия трудно переоценить, что объясняется следующими факторами: 
 
• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; 
 
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда; 
 
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала; 
 
• для организации более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. 
 
Важнейшую роль при управлении персоналом играют подготовка и переподготовка руководителей и специалистов, которая может осуществляться двумя путями. 
 
1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала. 
 
Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров — через 5—10 лет, в высокотехнологичных областях — через 3 года). Поэтому в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации. 
 
Для решения этой проблемы имеется достаточно много средств: 
 
это краткосрочные (от 2—3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2—3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет. 
 
За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признаны широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения — на 300%. 
 
Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Организация, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать телевизионную лекцию или выполнить практическое задание. 
 
2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала. 
 
В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь управленческого: 
 
• умение определить свои место и роль в процессе деятельности в организации, понимание целей и стратегии организации в целом и функций в рамках подразделения; 
 
• умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально; 
 
• получение знаний по современным подходам и методам решения задач профессиональной деятельности; 
 
• приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте; 
 
• освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем; 
 
• освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и прежде всего мотивации их работы на требуемые результаты. 
 
Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам организации и, в частности, управления персоналом. Достичь этого результата можно с помощью консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм. 
 
Рекомендуемые формы обучения: 
 
• общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов организации преподавателями вузов и консалтинговых фирм; 
 
• тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилотных (обладающих соответствующим опытом) предприятий; 
 
• стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих аналогичные виды деятельности, с участием консультантов; 
 
• «штабные игры» — целевое обучение, проводимое в основном консультантами с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач; 
 
• обучение преподавателей и консультантов, передача технологий 
 
обучения в специализированных областях деятельности. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 6: 
    продолжение

Таблица 6.Варианты потребностей в обучении персонала

 
Система подготовки может быть эффективной  только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Характеристики системы обучения персонала с позиций ее эффективности приведены на рис. 8. 
 
 
 
Рис.8. Характеристики системы обучения персонала 
Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения приведен в табл. 7 
 
Таблица 7.опоставительный анализ систем обучения

Таким образом определяются следующие направления обучения персонала: 
 
по типам обучения: 
 
• профессиональное образование (получение специальности); 
 
• повышение квалификации в определенной области (повышение компетентности в своей сфере деятельности); 
 
• переподготовка специалистов (расширение компетентности на новые области знаний); 
 
по направлениям обучения: 
 
• обучение принятого на работу (в рамках ориентации и адаптации); 
 
• обучение при изменении должности (при повышении в должности и при перемещениях); 
 
• обучение как повышение и развитие компетенции (квалификации). 
 
Итак, обучение персонала — процесс повышения и развития компетенции, передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. 
 
Профессиональное развитие персонала — это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, содействующих повышению квалификации работников данного предприятия в соответствии с задачами развития предприятия, его потенциалом и склонностями сотрудников. 
 
Одной из значительных задач развития персонала организации является формирование ее кадрового резерва. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку (табл. 8. 
 
Таблица 8.Классификация кадровых резервов

 
 
 
Карьера — это индивидуально  осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и  деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. 
 
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях. Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутри-организационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: 
 
• вертикальное — именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 
 
• горизонтальное — имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); 
 
• центростремительное — данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. 
 
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. 
                                       1.5 Оценка персонала 
 
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса. 
 
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе: 
 
• при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала; 
 
• при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности; 
 
• при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности; 
 
• при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе: 
 
• для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям; 
 
• для выработки мер по мотивации и стимулированию труда; 
 
• для планирования кадрового резерва; 
 
• для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают: 
 
• анализ анкетных данных; 
 
• наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); 
 
• проверочные испытания; 
 
• собеседование. 
 
Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям. 
 
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы: 
 
• результативность труда; 
 
• профессиональное поведение; 
 
• личностные качества. 
 
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: 
 
• планирование деятельности; 
 
• организация и регулирование процесса; 
 
• учет и контроль хода работы. 
 
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли. 
 
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: 
 
• сотрудничество и коллективизм в работе; 
 
• самостоятельность в решении задач; 
 
• готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п. 
 
Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии. 
 
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 9 
 
Таблица 9 Методы оценки персонала