Этапы разработки и реализации управленческих решений

    Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех организации сомнителен.

    Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

    Планирование в современной науке об управлении включено в число основных функций управления.

      Контроль реализации плана

    Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

    Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

    Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

    Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.

    Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий

    Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны-быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

    Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

    Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно.

    Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.

    Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 

3. Реализация управленческих  решений на примере организации «A-Plate». 

     Управленческие  решения могут приниматься применительно  к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

     Целью написания практической части является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы. Объектом исследования является фирма «A-Plate».

     Рассматриваемое в работе предприятие занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.

     Чтобы представить рассматриваемое предприятие  автор работы далее приводит некоторые количественные сведения. Так в данной организации занято шестьдесят семь работников, пятьдесят шесть из которых занято производством продукции, пятеро её реализацией, один доставкой и двое исследованиями рынка. Автопарк компании насчитывает семь транспортных средств.

     Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

     Цель  анализа – получение информации, необходимой для диагностики  проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах  принятия решения менеджером.

     Анализ  макроокружения показал, что на предприятие  оказывается влияние со стороны  правовых органов в сфере обязательного  лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается  в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

     Политические  процессы, происходящие в стране, также  оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

     Большее по сравнению с предыдущими параметрами  влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

     Изучение  конкурентной среды позволило выявить  тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогичной продукции  не оказывают сильного воздействия  на потребителей, рыночные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собственный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных предприятий и строительных организаций. Производители же морально иного ассортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказывают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка.

     На  предприятии обнаружена проблема. Под  проблемой понимается критическое  рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

     Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров.

     Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1. 

Рисунок  1 - «Дерево проблем фирмы «A-Plate».

     По  результатам работы по выявлению  проблемы, перед персоналом предприятия  была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение шести месяцев и повышение потребительского предпочтения именно в сторону нашей продукции.

     Поставленная  цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

     Далее я рассмотрю процесс принятия управленческого решения по решению  выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы.

     Согласно, приведенных материалов о проделанной  работе по выявлению проблем, нами выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии, а с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

             Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 2):  
 

     Алгоритм  выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке 3.

     Согласно  приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы «A-Plate» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

 

1. Сформировать  новую структуру маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

     Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой  маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная  продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

     Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых.

     В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

     Из  предложенных способов решения проблемы два не удовлетворяют данной фирме:

     во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

     во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма  имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

     Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

     Для принятия решения, требующего определения  и учета значительного числа  факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется  возможность непосредственного общения  для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

     Итак, принято решение об изменении  стратегии продаж с одновременным  изучением потребителей и их спроса на продукцию.