Ээффективность стиля руководства

3. Приобщение является  функцией вознаграждения, связанного  с достижением цели.

4. Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал  среднего человека используется  лишь частично.

 

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  активное участие в принятии решений  и пользуются широкой свободой в  выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет  подчиненным определить свои собственные  цели в соответствии с теми, которые  он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах  и самовыражении, он пытается сделать  обязанности подчиненных более  привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в  которой люди до некоторой степени  сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую  часть проблем, не ища одобрения  или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы  открытости и доверия с тем, что  если подчиненным и понадобится  помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы  добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители — приверженцы как теории X, так  и теории Y достигают значительных успехов в бизнесе.[11]

 

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого  подхода к руководству. Чтобы  точно оценить ситуацию, лидер  должен хорошо представлять способности  подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и  строго его придерживается, поскольку  этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным  осуществлять эффективное руководство  в другой ситуации на более высоком  посту, где все его подчиненные  ориентированы на достижения.

Даже такая приятная и  человеческая теория как теория “У”  Мак Грегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Поэтому лидер должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

 

 

 

 

1.4.Эффективность стиля руководства

Можно понять, почему и автократический  подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и  другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждавшиеся фактами. Например, первые приверженцы  демократичного стиля руководства  утверждали, что этот стиль всегда более эффективен, чем авторитарный, потому, что он апеллирует к исполнителю на уровне его более высоких потребностей. Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно - автократический стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократический стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.

Нельзя категорически  утверждать, что автократический  стиль всегда во всех ситуациях будет  неэффективным.

 
У демократичного стиля есть свои привлекательные  стороны, успехи и недостатки. Поскольку  теплые, человеческие взаимоотношения  и свобода действий приятнее, чем  сухие инженерные расчеты и жесткое  структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений  и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей  удовлетворенности и более высокой  производительности. К сожалению, этого  не происходит. [6]

Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в  принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где  удовлетворенность была высокой, а  производительность низкой. Например, мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задания. Однако, если у них нет активной потребности в более сложном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего мастера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дружеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать будут непроизводительно.

 
       Совершенно очевидно, что соотношение между стилем  руководства, удовлетворенностью  и производительностью можно  определить только с помощью  длительных и широких эмпирических  исследований. К счастью, за последнее  время эта область знаний привлекает  много внимания.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Успешный опыт применения  лидерства на практике

В данном параграфе рассматриваются  пять крупных компаний. Эти компании являются наглядным примером практической реализация лидерства. То есть руководители этих компаний (одновременно являющиеся и лидерами) сделали их общеизвестными и помогли им занять определенную нишу на международном рынке.

Итак, рассмотрим эти компании.

Корпорация «Макдональда»

В 1930 году два молодых  брата по имени Дик и Морис  Макдональда в поисках американской мечты перебрались с Востока  Америки в Калифорнию. Где нашли, себе работу на киностудии.

Через некоторое время  свойственный братьям предпринимательский  дух побудил их открыть свой кинотеатр. Но, несмотря на все усилия, братья никак  не могли сделать свой бизнес прибыльным.

Однако желание братьев  добиться успеха не ослабело. И в 1937 году им, наконец, удалось натолкнуться на то, что давало реальную отдачу. Они  открыли в Пасадене маленький  ресторан для автомобилистов.

Крошечный придорожный ресторанчик  Дика и Мориса пользовался большим успехом. Их бизнес начал бурно расти. Объем ежегодных продаж достиг 200 долларов, и братья каждый год делили между собой прибыль в размере 50 тыс. долларов - сумму, которая обеспечивала им принадлежность к финансовой элите города.

Однако на вершине своего успеха Дик и Морис обнаружили, что не в состоянии прыгнуть выше своей головы. Они были замечательными управляющими, но, к сожалению, плохими  лидерами.

В 1954 году братья познакомились  с человеком по имени Рей Крок, который был настоящим лидером. Как только он посетил заведение братьев, то сразу оценил заложенный потенциал труда. В воображении ему увиделся подобный ресторан, функционирующий в общенациональном масштабе.

Братья заключили договор  с Кроком. В 1961 году Крок купил у братьев исключительные права на их ресторан и приступил к его превращению в обще американский институт, а затем в глобальное учреждение.

С 1955 по 1959 годы Кроку удалось успешно открыть 100 ресторанов, четырьмя годами позже их было уже 500. В 1998 году действовало свыше 21 тыс. ресторанов, по меньшей мере, в 100 странах.

Именно лидерские способности  Рея Крока помогли ему превратить несколько ресторанов в корпорацию «Макдональда», которая известна сейчас во многих странах мира.

HONDA

Компания «Honda», основанная Соихиро Хонда его коллегой Такео Фуисава, хорошо известна своими достижениями. Из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов она после второй мировой войны 
превратилась в много миллиардное предприятие международного масштаба. 
Традиции лидерства в «Honda» выдержали испытание временем уникальным- образом. В основе этой традиции лежат пять золотых 
правил компании:

 

1. Следуй своей мечте  и сохраняй моложавый вид;

2. Цени теорию, новые идеи  и время;

3.Люби свою работу и  сделай свое рабочее место  наглядным и привлекательным;

4.Обеспечь бесперебойное  течение работы;

5. Пусть поиск и упорный  труд станут повседневной привычкой.

Должностные лица «Honda» призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и. фантазию в действиях. «Honda» также высоко ценит индивидуализм. Компания предоставляет время и. ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Критики утверждают, что  в традиции лидерства в «Honda» нет ничего уникального, а компания пользуется благосклонностью правительства и нечестными преимуществами в торговле. Возможно, в традициях лидерства в «Honda» и не заключены принципы, применимы ко всем компаниям во всех отраслях. Однако устойчивый успех «Honda» в качестве важного конкурента международного масштаба вполне оправдывает более глубокий анализ того, какие полезные уроки можно извлечь из ее опыта.

Корпорация «Дженерал Электрик»

Одним из наиболее эффективных  лидеров является на сегодняшний  день Джек Уэлч, председатель правления  и генеральный директор корпорации «Дженерал Электрик». Когда в 1981 году Уэлч принимал на себя руководство компанией, это была хорошая компания. Ее история насчитывала 90 лет успешной деятельности, акции компании продавались на бирже век по высокой цене, и фирма в общей сложности стоила примерно 12 миллиардов долларов, занимая 11-ое место среди тех, которые лучше всего котировались на биржевом рынке акций.

Но Уэлч полагал, что эта  новая для него компания могла  бы стать еще лучше.

Вскоре, после того как  Уэлч возглавил корпорацию, он начал  то, что позднее сам назвал «технической революцией». Этот процесс полностью  изменил профиль компании и сферу  концентрации ее усилий.

Твердое и мудрое лидерство  Уэлча и его способность сфокусироваться  на главном принесли, просто невероятные  дивиденды. Джек Уэлч никогда не путал  действия с достижениями. Он знал, что  наибольший успех приходит только в  том случае, когда вы сфокусируете своих сотрудников на том, что  действительно имеет первостепенное значение.

Таким образом, благодаря  лидерским способностям Джека Уэлча, корпорация «Дженерал Электрик» стала еще сильнее на мировом рынке.

Корпорация «Крайслер»

В ноябре 1978 года Ли Якокка пригласили в качестве руководителя в корпорацию «Крайслер». В то время «Крайслер» испытывала большие трудности, ее доля на американском рынке упала с 25% до 11%. Причем ситуация становилась все хуже и хуже.

Ли Якокка пошел на большие жертвы, чтобы спасти корпорацию. Якокка убедился, что управление компанией было в тяжелейшем положении, (никто не нес ответственности ни за что, отделы не имели связи друг с другом). Кроме того, моральный дух работников был очень низким. Компания практически становилась банкротом.

Лидерские способности Якокки помогли доказать не только работникам компании, но и правительству, что компания «Крайслер» нужна данной стране. Он практически полностью изменил управление компанией, сделал его более четким, структурированным. Он как бы стал волевым импульсом компании.

Благодаря действиям отличного  лидера компания добилась восстановления утраченных позиций, т.е. усилия Якокки вернули название «Крайслер» на карту автомобильной индустрии".

 

Компания «Gloria Jeans»

Компания «Gloria Jeans» является одной из крупнейших компаний в России по производству джинсовой одежды. И этому она обязана своему президенту и генеральному директору Владимиру Мельнику.

Владимир Мельник обладает отличными лидерскими способностями. Один из главных принципов, которым  он руководствуется, это поддержание  низкой себестоимости. Он обладает не только хорошей интуицией, но и огромным опытом ведения бизнеса. Он постоянно  меняет управленческие подходы, в связи  с расширением своего производства. Президент может в любой день сказать баланс своей компании. То есть он как бы влился в свое «детище» и представляет с ним одно целое.

И в результате всех его  усилий он добился того, что оборот компании составил 75 млн. долларов, в 2002 году на трех фабриках выпускалось  ежемесячно 1300000 единиц продукции. И  на сегодняшний день компания «Gloria Jeans» стала хорошо известной не только в России, но и во многих других странах.

Все примеры наглядно демонстрируют  важность лидерства в руководстве.