Автор: Пользователь скрыл имя, 10 Января 2011 в 01:30, курсовая работа
Целью работы является изучение теоретических положений и разработка методических подходов к повышению эффективности.
Для осуществления цели необходимо реализовать следующие задачи:
дать общую характеристику менеджера, проанализировать время руководителя и принципы его эффективного использования, определить основные требования для повышения эффективности менеджера.
Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и психологические компоненты и в известной мере связаны с потребностями предыдущего уровня. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, в частности, стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность хранения денег в банках и.т.д.
Потребности о социальной общности. Человек - социальное существо, и его потребности в контактах с себе подобными, как правило, отличаются весьма значительной выраженностью и достаточно широким диапазоном проявлений. Люди стремятся к вхождению в социальные группы, нуждаются в эмоциональной привязанности, любви и поддержке. Именно социум в многообразии своих проявлений (семья, рабочая группа, компания друзей, общественная организация) способствует удовлетворению подобных потребностей.
Потребности в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувства собственной значимости и нужности для организации. Потребности этого уровня – действительно мощный двигатель (менеджерского) поведения.
Потребности в самореализации. В них заключено стремление человека к раскрытию своих потенций, самосовершенствование, творчеству, нахождение достойного своим возможностям места в жизни. Итак, описанные потребностные уровни дают известное представление о том, что нами движет. Именно знание этих потребностей необходимо для эффективной деятельности руководителя, т.к. оно дает возможность через стимулы осуществлять наиболее эффективную руководящую функцию. На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда. Это:
В основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод в экономических методах находится ряд принципов: коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.
Опора на обоснованную систему оценки работ. Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки.
“Разумные” нормативы. Поощрение четко связано с результативностью. Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей. Простота. Упор на качество. Увязка вознаграждений и результативностей во времени. Создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции. Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности. Действенная и экономическая стратегия вовлечения работников в выявлении идей в областях повышения производительности. Контроль за нормативами. Наличие механизма для пересмотра нормативов. Гарантированные часовые вставки или уровень заработной платы.
Стимулирование вспомогательных работ. Цели являются вторыми по “силе” средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. Цели должны быть измеримыми, а результаты однозначными. Цели должны включать точные сроки. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. Цели должны поддаваться оценке, результаты их достижения должны быть ясны.
Проектирование работ, обогащение труда. Проектирование работ – это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные: как и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов, как организации, так и индивида.
Характеристика
(обогащение труда) присуща: характеристике
ответственности (работник отвечает за
результативность, достижение; работник
считает, что он выполняет важную работу),
контролю над ресурсами (степень контроля
работника над выполненной работой, обратная
связь; степень получения работникам непосредственной
информации относительно результативности),
профессиональному росту (степень возможности
для работника повысить квалификацию,
условия труда; контроль работника над
условиями труда). Метод соучастия или
вовлечения работников означает: голос
при решении проблемы; консультации, поиски,
согласия; согласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные
попытки выявить и использовать индивидуальную
и коллективную мудрость; совместное выявление
проблем и соответствующих действий; возможность
создать надлежащие условия установки;
механизм для улучшения сотрудничества
рабочих и администрации.
3. Самоменеджмент
У самоменеджмента есть определённый круг правил и функций:
1. Постановка цели.
Это анализ и формирование личных целей.
Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели – это своего рода вызов, который побуждает к действиям.
Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.
Постановка целей – это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда мы попасть не хотим, а также не попасть туда куда нас хотят привести другие. Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях.
Одним словом, необходимо добиться ясности цели.
Ситуационный анализ.
Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны).
Путём анализа своих способностей мы определяем, что вообще мы можем совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. Речь идёт о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков.
В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.
Формулирование целей.
Это последняя ступень при постановки целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования.
При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей.
2. Планирование.
Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени, практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование, и, в конечном счёте, приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов.
Принципы и правила планирования времени.
Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.
При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:
1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Таким образом, мы имеем постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.
3) Сведение задач воедино – план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.
4) Регулярность – системность – последовательность.
5) Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач с которым мы реально можем справиться.
Система планирования времени
Как мы видим, началом служит план на несколько лет вперёд. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы можем, составить план на год. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план – это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. “Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей”! Дневной план строится на основе декадного плана
3. Принятие решений.
Принять решение – это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач.
Многие менеджеры оправдываются говоря, что они вынуждены каждый день делать много важных дел. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:
- соблюдать установленные сроки;
- получать большее удовлетворение от результатов работы;
- избегать конфликтов;
- избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.
Основы делегирования.
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Управленческая ответственность (не делегируется)
Целесообразно отметить преимущества делегирования:
- делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться;
- делегирование способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;
- Делегирование стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых;