4. Поведенческие ограничения. Руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса.⁶ Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

    Проблема  процесса принятия решений состоит  в сопоставлении минусов с  плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемым для руководителей организации.

    5. Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений и становятся кандидатами на повышение.

1.3. Методы оценки эффективности управленческих решений.

 

      Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

     При всех сложностях оценки эффективности  управленческого труда в большей  мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

          Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску (рис.2). Эффект может наблюдаться и формироваться. Обычно эффект сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях.

    

    Рис. 2. Виды функциональной эффективности

    Один  вид эффективности может изменяться за счет другого. Например, если на первое место ставить экономическую эффективность и не уделять должного внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это отразиться на самой экономической эффективности.

    Эффективность компании в целом складывается из:

• эффективности управленческих решений;
• эффективности услуг;
• способности компании к оказанию услуг;
• высокого имиджа среди партнеров и клиентов.

    Эффективность управленческих решений - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов рассматривают финансы, материалы, здоровье персонала, организацию труда и пр.⁷

    Эффективность управленческих решений разделяется  по уровням ее разработки, охвату людей  и компаний. Выделяют эффективность  управленческого решения на уровне управления компанией, группы компаний, отрасли, региона, страны.

    В деятельности компании необходимым  условием эффективности функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и при общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.

    При рассмотрении экономической эффективности  управленческих решений (Ээ) методологически  трудно достоверно определить стоимость  прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения, то есть его рыночную стоимость. Особенно, если речь идет о социальной сфере - сфере предоставления разнообразных услуг, в частности туристических услуг.

    Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток.

    Существует  ряд методов для оценки экономической  эффективности, среди которых наиболее часто используются следующие:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• по конечным результатам;
• по непосредственным результатам деятельности.

    Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческих решений для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных в примерно одинаковых условиях. Управленческое решение до конкретной реализации проходит еще много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.

    Данный  метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческих решений относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:

    Ээ = (П_2т / З_2т – П_1т / З_1т) * 100%,

    где:

П_1т - прибыль, полученная от реализации товара при первом варианте управленческого решения;

П_2т - прибыль, полученная от реализации товара при втором варианте управленческого решения;

З_1т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения;

З_2т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.

    Таким образом, если руководитель своими решениями  только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность  управленческого решения будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и достаточно значительными, например, организационная или социальная.

    Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности в целом и выделении фиксированной (статически обоснованной) части (К):

    Ээ = (П*К) / ОЗ,

    где:

П - прибыль, полученная от реализации товара;

ОЗ - общие затраты;

К - доля управленческих решений в эффективности производства

    (К=20-30%).

    Метод определения экономической  эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного результата от управленческого решения при достижении цели, реализации функций, методов и пр. основными параметрами при оценке экономической эффективности являются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.), величину экономической эффективности определяют из соотношения:

    Ээ_i = C_i / P_i * 100%,

    где:

C_i - стандарт использования ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;

P_i - реальное использование i-го ресурса для разработки и реализации управленческого решения.

    При расчете экономической эффективности  данным методом необходимо определить значение экономической эффективности  по нескольким ресурсам (m) и затем  по приоритетности ресурсов (П_i) найти среднее значение эффективности:

    Ээ = (S (Ээ_i * П_i)) / m

1.4. Управленческие решения в сфере туристических услуг

 

      Труд  в управлении туристической компанией специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек-человек».

      Особенность туризма заключается в сильном влиянии со стороны заинтересованной клиентуры. Туристские организации не могут ожидать от своих участников того, что все они будут вести себя одинаково, поскольку существуют определенного рода противоречия между владельцами гостиниц, местными жителями и приезжими туристами. Именно поэтому нормативному менеджменту (политике предприятия) уделяется очень большое значение.

      Важнейшей особенностью туристической фирмы как объекта управления является специфика туристского продукта, его неотделимость от источника формирования. Товар в материальном виде (продукты питания, одежда) существует независимо от его производителя, туристская услуга (а это тоже товар) неотделима от источника ее создания.

      В связи с тем, что при реализации туристского продукта усиливается  личностный аспект, процесс предоставления туристской услуги может быть автоматизирован  в гораздо меньшей степени, чем, например, процесс производства товаров. По этой причине в менеджменте туризма неизмеримо больше внимания должно уделяться управлению персоналом и регулированию межличностных отношений.

      Кадровая  политика предприятия во многом влияет на успех фирмы. На работу следует нанимать приветливых, работоспособных служащих, которые смогут создать хорошую атмосферу в беседе с клиентом, собирающимся воспользоваться туристическими услугами.

      Специфика туристского продукта связана со спецификой туристского спроса. Спрос на туристские услуги не однороден в силу трех основных причин. Первая из них – неосязаемость и несохраняемость туристского продукта. Разнообразие потребителей туристских услуг – еще одна причина неоднородности спроса на них. Высокая значимость общественных факторов – экономической ситуации в стране, экологии и социальных факторов – вот третья причина различного спроса на туристские услуги.

      Наконец, как особенность туризма следует  выделить его сезонность. При решении  проблемы данное явление обязательно учитывается руководителями туристских предприятий, поскольку колебание спроса может существенно ухудшить условия функционирования  всей туристской индустрии.

      В связи с этим можно выделить следующие  черты, характерные для управления любым туристским предприятием:

      - во-первых, при планировании туристской  деятельности во главу угла  должны ставиться нужды, потребности  и желания конечных потребителей. С учетом этого и определяется  сфера приложения труда любого  туристского предприятия. Речь  идет о том, удовлетворяет ли туристская фирма нужды промежуточных потребителей (посредников), или это может быть государственный заказ;

      - во-вторых, непервичность туристской  услуги. Хотя в современном мире  значение туризма как средства  восстановления сил и здоровья  огромно, туристский продукт не стал еще товаром первой необходимости и вряд ли станет им в ближайшей перспективе. Кроме того, на туристских услугах больше, чем на прочих платных услугах, сказывается изменение покупательской способности населения. На развитие туризма также сильно влияют политические и экологические явления;

      - в-третьих, в туристской отрасли  гораздо большее значение имеет  маркетинг. Это связано с тем,  что продавец туристской услуги, не имея возможности представить ее образец-эталон (как это практикуется при реализации товаров), должен найти аргументы в пользу своего товара – услуги, а это можно сделать только при хорошо налаженной системе маркетинга. Кроме того, в связи с непостоянством качества услуги, субъективизмом в ее оценке возникает необходимость ее постоянного контроля, т. е. эта функция менеджмента приобретает особую значимость. Одна и та же туристская поездка может быть по-разному оценена двумя разными людьми, что иногда вызывает недоразумения во взаимоотношениях между туристской фирмой и клиентами.;