Использование стратегического контроллинга в организации

     Если  персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

     Концептуальная  ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается  не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации¹².

     Одно  из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой  такую концепцию организации, которая  позволяет выявить ответственность  за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного  уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

     Постановка  контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта (комплексного мероприятия, специфицированных  действий и т.д.) должна включать два основных этапа:

     1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это – нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.)

     2. Определение направления воздействия.  Концепция целеориентированности  контроллинга (выбор конкретных  направлений процесса), применяемая  ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий¹³.

     Методология контроллинга реализуется на практике через особый механизм ее реализации применительно к условиям конкретной практики. Этот механизм всегда должен быть рыночно мотивирован, настроен на корпоративные интересы. Следовательно, такой механизм на практике представляет собой прикладную модель процесса контроллинга с присущими ему функциональными установками на учет отраслевых, социально-кадровых, финансовых, налоговых и других особенностей ведения бизнеса. 

     Продуктивность  контроллинга достигается  при правильном конструировании на практике его организационно-методического контура, когда реализуются и методологические, и организационно-юридические принципы контроллинга. Правильность конструирования такого механизма означает его адекватность требованиям рыночной экономики. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у нее преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач.

     Главное при решении проблем в отношении стратегического контроллинга – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы, т.к. стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

     Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование – это, прежде всего, планирование достижения целей.

      Заключение 

     Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Главным в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

     В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения  тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов. Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

     Стратегический  контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде. Результатом внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности. Она дает возможность планировать эту деятельность, своевременно получать точную информацию, которая необходима для принятия управленческих решений, а также эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения. 

     Список  используемой литературы 

1. Бланк, И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2005. - 528 с.
2. Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 774 с.
3. Ивашкевич, В.Б. Контроллинг / В.Б. Ивашкевич. - М.: Финансы, 2004. - 159 с.
4. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.
5. Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 279 с. 
6. Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 366 с.
7. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б. И. Валуев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 239 с.
8. Любанова, Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2006. - 272 с. 
9. Муругое, Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 9. - С. 53 - 60.
10. Парахина, В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
11. Петренко, С. Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2007.  – 265 с.