Использование современных методов проверки персонала на лояльность компании

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, - пишет  К.В. Харский, - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

3.  Приверженность персонала

приверженность лояльность сотрудник компания

Приверженность  персонала - это социально-психологическая установка, характеризуемая доброжелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанным выполнением сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдением норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Понятие <приверженности> (лояльности) включает в себя следующие элементы:

1. Расположенность - доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также к компании в целом.

2. Разделение принципов  и целей работы компании, т.е.  согласие и поддержка принципов,  положенных в основу работы  компании, понимание и поддержка  целей компании; осознанные действия  в интересах компании - осознанное  выполнение сотрудником работы  в соответствии с целями и  задачами фирмы и в интересах  фирмы.

3. Разделение ценностей,  норм, верований, базовых предположений,  лежащих в основе организационной  культуры; соблюдение правил, обязательств, включая неформальные в отношении  фирмы, руководства, сотрудников  и иных субъектов взаимодействия.

4. Отсутствие действий, наносящих  ущерб интересам компании - отсутствие  скрытых или явных сознательных  действий, направленных на причинение  материального, морального или  иного ущерба компании.

5. Умение подчиняться  - способность выполнять распоряжения  руководства вне зависимости  от собственного или иного  мнения по поводу этих распоряжений.

6. Заинтересованность в  результатах - стремление к улучшению  результатов, как собственной  деятельности, так и деятельности  фирмы.

Можно выделить следующие причины необходимости  поддержания приверженности:

1. Приверженность сотрудников,  особенно топ-менеджмента - основа репутации фирмы в глазах клиентов. Если сотрудник не удовлетворен работой - клиент не доволен таким сотрудником, как следствие и фирмой в целом. Лучше не допускать недовольных сотрудников к общению с клиентами. И наоборот, лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции.

2. Приверженные сотрудники  тщательно охраняют коммерческие  секреты фирмы. Одна из наиболее  актуальных проблем современной  организации - сохранение коммерческой  информации. Конкуренты все чаще  и изощреннее используют различные  методы конкурентной разведки, компания  вынуждена тратить большие средства  на обеспечение информационной  безопасности. Приверженный сотрудник,  работая на благо организации,  сознательно охраняет коммерческие  секреты.

3. Приверженные сотрудники  используют все резервы и ресурсы  для достижения максимальных  результатов в работе. При этом  ресурсы и резервы не обязательно  внутренние. Сотрудник может по  собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т.д.

4. Приверженные сотрудники  более ответственны. Они испытывают  обязанность перед компанией  сделать все точно, правильно  в срок, с необходимым качеством.

5. Приверженные сотрудники  остаются верны фирме в кризисные  для нее моменты. Такие сотрудники  готовы переждать трудные для  компании времена и остаться  работать не из страха перед  новым местом, а из верности  и чувства сопричастности. Этот  фактор достаточно важен в  современных российских условиях.

6. Приверженные сотрудники  способны быстрее адаптироваться  к меняющимся условиям. Очень  важно, в особенности в современных  российских условиях быть гибким, уметь работать в быстро меняющихся  условиях, приспосабливаться к новым  принципам управления и организации  производства.

Далее нам представляется важным проанализировать основные препятствия, возникающие на пути формирования приверженности. Это необходимо сделать для того, чтобы понять, какие методы мы можем  использовать для ликвидации каждого  конкретного препятствия и соответственно - увеличения приверженности персонала. Можно выделить следующие препятствия:

1) Неэффективная система  материального стимулирования труда  (неэффективная система управления  компенсацией, отсутствие четких  критериев оценки и премирования  персонала, непрозрачность системы  компенсации и др.);

2) Отсутствие заботы со  стороны работодателя о социальных  проблемах персонала - отсутствие  социального пакета, трансфертов,  социальная незащищенность работников, неуверенность в завтрашнем дне;

3) Неэффективная коммуникация  в организации. Плохая информированность  работников по широкому кругу  значимых вопросов;

4) Недостаточное внимание  руководителей к подчиненным  и к их проблемам: необъективность,  отсутствие ровных взаимоотношений  между руководителями и их  подчиненными; отсутствие своевременного  поощрения за достигнутые результаты; невыполнение руководителем обязательств.

5) Отсутствие профессиональной  перспективы, возможностей для  роста, профессиональной самореализации.

6) Отсутствие разделяемых  большинством членов организации  ценностей, убеждений, норм и  др., т.е. невнимание руководства  к проблеме управления организационной  культуры.

Можно заметить, что большинство  препятствий (список может быть дополнен) можно свести в два блока: причины, связанные с недостатками на уровне управления компенсацией, а также  причины, связанные с проблемой  построения организационной культуры.

4. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НАДЕЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

Надежность является одной  из важных составляющих профессиональной пригодности сотрудников как  государственных, так и негосударственных  организаций. Работники, обладающие таким  качеством, сохраняют нравственную устойчивость и лояльность к компании, в которой работают, чувствуют  себя «привязанными» к ней, сама работа представляет для них высокую мотивационную значимость, а ее потеря оценивается как серьезная жизненная неудача. 
  
    Следует иметь в виду, что данное качество комплексное и не является «раз и навсегда заданным». Степень надежности зависит от разных причин и может меняться у людей в связи с изменением условий, возникновением нестандартных и особенно экстремальных (чрезвычайных), кризисных ситуаций. В этих ситуациях весьма вероятно проявление ненадежности у тех людей, которые не считают себя обязанными по отношению к моральным требованиям или же обладают некоторыми личностными недостатками. 
  
    Исходя из этого, необходимо дать характеристику особенностей лиц, которые с точки зрения надежности могут составить наиболее слабое звено среди работников любой организации. 
 4.1. Психологические факторы низкой надежности персонала 

Ненадежность, то есть моральная  уязвимость человека, может определяться различными факторами и причинами. 
  К их числу можно отнести следующие: 
  1. Пренебрежение и даже презрение по отношению к общепринятым моральным нормам. Человек считает для себя не обязательным следовать общепринятым нормам (не красть, не обманывать, не причинять зла людям, с которыми он вместе живет и работает); он относится к ним с пренебрежением и цинизмом. Такой работник не будет испытывать угрызений совести от того, что подводит или предает коллег, организацию, в которой трудится. 
   2. Индивидуалистическая направленность личности, неумение и нежелание работать в единой команде, устойчивое стремление противопоставить себя коллегам, отсутствие корпоративных чувств, привязанности к месту работы и коллективу. 
  3. Завышенная самооценка, не соответствующая реальным возможностям человека, вера в собственную непогрешимость, непомерное тщеславие, неудовлетворенные амбиции, завистливость. Существенную роль при этом может играть неудовлетворенность карьерой, противоречие между высокими притязаниями и реальным продвижением по службе. 
  4. Черты характера, обусловленные психопатией и характеризующиеся мстительностью, злопамятностью, повышенной обидчивостью. Такие люди долго не могут освободиться от своих негативных переживаний, простить обиду и задетое самолюбие. Им обычно свойственна конфликтность с окружающими (неуживчивость, намеренное противопоставление себя другим людям). Эти лица могут переживать конфликт в течение длительного времени. Особенно опасен устойчивый конфликт «по вертикали», когда работник надолго сохраняет желание отомстить за нанесенные обиды своему руководителю. 
  5. Инфантилизм (личностная незрелость), отсутствие самостоятельности суждений, ориентация на других, более сильных в психологическом отношении людей, в принятии решений и действиях (легкая добровольная подчиненность влиянию со стороны). Таким людям не хватает самоорганизации. Они не умеют планировать свой бюджет, свою жизнь, не способны противостоять внешнему давлению и шантажу, проявляют пугливость, трусость. Ими легче управлять, их легче втянуть в совершение противоправных или аморальных действий и поступков. 
  6. Импульсивность, которая является доминирующей в поведении. Она проявляется в том, что человека легко «завести», привести к потере самоконтроля и совершенно необдуманных, безрассудных действий. Такие люди нередко бывают болтливыми, их легко разговорить по любым вопросам, в том числе и по тем, которые составляют служебную тайну. Особенно часто у них «развязывается язык» в неформальной обстановке, после принятия алкоголя, при вовлечении в спор или полемику и др. Такие люди подвластны эмоциям, чувствам и страстям, которые целиком захватывают их; под влиянием страстей они не могут «остановиться вовремя», принять рациональное решение. Им присущи слабости личного характера (например, злоупотребление спиртными напитками, пристрастие к азартным играм и др.). Они могут, например, проиграть свои и чужие деньги, потратить их на предмет личных увлечений, «потерять голову» от любви, необдуманно осуществить покупку дорогостоящей вещи в долг и т.п. Поступки таких людей определяются не осознанными целями и намерениями, а внутренними импульсами или внешними обстоятельствами (например, навязанными извне желаниями). 
   7. Неустроенность в личной жизни, отчужденность от других, одиночество, «потеря корней», отсутствие близких людей, связи с ними. Такая социальная «оторванность» во многом облегчает совершение ненормативных, аморальных поступков, поскольку человек считает, что в случае «прокола» он один будет нести ответственность, и страдать или переживать будет некому. 
 8. Острая ситуативная жизненная потребность (например, в дорогостоящем лечении кого-либо из близких), которую человек не может реализовать самостоятельно. Данный фактор является наименее прогнозируемым, а значит и наименее управляемым. В то же время оперативное получение полной и достоверной информации о возникновении такой ситуации может снизить ее негативное воздействие на надежность работника. 
  9. Наличие связи данного человека с кем-либо из представителей конкурирующих фирм. Это очень опасный фактор, поскольку наиболее значительный ущерб в условиях жесткой конкуренции могут нанести именно те, кто могут быть специально внедрены конкурентами в компанию для выяснения информации о положении дел в ней «изнутри» или использован иным образом благодаря родственным или другим близким связям. 
 4.2. Предупреждение и выявление ненадежности.

Основное внимание в обеспечении  безопасности работы компании должно быть сосредоточено на предупреждении, недопущении случаев нарушения  лояльности или на создании обстановки и условий, при которых такие  случаи были бы сведены к минимуму. 
 Можно выделить несколько ключевых направлений работы, способствующих повышению надежности и предупреждению нелояльности работников любой организации. Давайте, рассмотрим их. 
 1. Проведение серьезного и всестороннего отбора кадров, при котором: не допускается прием на работу лиц, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливается испытательный срок для всех нанимаемых работников. Наличие испытательного срока позволяет более точно оценить личные и деловые качества сотрудника, определить его пригодность к выполнению тех задач, которые перед ним планируется поставить. 
      К сожалению, исследовательский и жизненный опыт свидетельствует о том, что только в сравнительно небольшом количестве компаний серьезно относятся к применению психологических методов, с помощью которых данная задача может быть успешно решена. Очень часто тестирование является формальным или решение о приеме на работу принимается по другим критериям. Поэтому целесообразно дополнить общие условия такими мерами, как личное поручительство работников, по рекомендации которых берется на работу кандидат, получение информации с прежних мест учебы или работы, анализ результатов его предыдущей деятельности и т.д. 
    2. Создание условий, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб организации и ее руководству. Эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании, созданию в ней такого социально-психологического климата, который бы способствовал восприятию ее как референтной для каждого работника. 
   3. Формирование корпоративности работников, то есть принятие мер по созданию у них чувства принадлежности к организации с тем, чтобы считать ее «своей», и в случае затруднений обращаться за помощью к компании, а не искать ее на стороне. 
  
    4. Предупреждение ситуаций, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем. Профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. Работники должны быть уверены в том, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь. Нужно также не допускать случаи безразличного отношения к просьбе и жалобе каждого работника, а при возникновении таких случаев — оперативно и жестко реагировать на них. 
  5. Введение прогрессивной системы материального и иных видов стимулирования, дополнительно «привязывающих» работника к компании, которые он не сможет получить в конкурирующих организациях. Такая система может включать поощрения за добросовестную работу, соблюдение трудовой дисциплины и лояльность компании (вручение премий, ценных подарков или иных наград, туристических путевок и др.). 
 6. Обеспечение смешанного стиля руководства. Это значит, что стиль работы руководителей любого ранга в организации не должен быть жестко авторитарным, приводить к унижению достоинства подчиненных с тем, чтобы не провоцировать обратной негативной реакции. 
 7. Создание и укрепление в компании морально-психологического климата, препятствующего возникновению чрезвычайных происшествий (то есть не допускающего возникновения случаев нарушения лояльности), а также благоприятного для эффективной работы каждого. Этому способствует, в частности, организация коллективных неформальных мероприятий, в которых работники могут совместно проводить время, участвовать в них семьями. Подобные мероприятия не только способствуют корпоративной сплоченности, но, вопределенной степени, позволяют определить отношения между работниками и их семьями. 
  
    8. Проведение периодических аттестаций работников, посредством которых необходимо получить объективные ответы на следующие вопросы: 
  
      Хочет ли человек работать в компании? 
      Может ли он работать на том уровне, который от него требуется? 
      Насколько он в состоянии выполнять возложенные на него обязанности? 
      Справляется ли он со своими обязанностями?  
      Как относится к своей работе?  
      Удовлетворен ли он работой?  
      К категории каких работников можно его отнести (отличных, хороших, посредственных, слабых)? 
      Каков уровень его притязаний? 
      Насколько он умеет работать в коллективе?  
      Способен ли следовать корпоративной культуре?  
      Не является ли он источником постоянных конфликтов, ссор, споров по малозначимым, отвлекающим от основной работы вопросам и т.п. 
  9. Формирование «командного духа», сплоченности. Решая эту задачу, следует иметь в виду, что сплоченность персонала не должна означать круговой поруки, попустительства, когда случаи явного отступления от принятых норм замалчиваются, работники покрываютнарушения дисциплины их коллегами и не доводят эти случаи до сведения руководства. Руководитель организации должен быть проинформирован о каждом таком случае. Кроме того, подобное поведение должно получить соответствующую общественную оценку. Между тем, очень часто рядовые сотрудники относятся сочувственно к виновнику, вольно или невольно ставя себя на его место; в лучшем случае коллектив проявляет безразличие к ненадлежащему поведению своего коллеги. При такой общественной реакции рассчитывать на надежность персонала не стоит. 

10. Взятие подписки  о неразглашении служебной информации  и необходимости соблюдения правил  поведения, препятствующих случаям проявления ненадежности. В подписку обязательно должен включаться пункт о том, что в случаях проявления моральной ненадежности или выявления фактов нелояльности, наносящих материальный ущерб компании или причиняющих вред ее деловой репутации, ее руководство оставляет за собой право привлечь работника к ответственности в соответствии с действующим законодательством. Персонал должен быть информирован о том, что может следовать в случае нарушения конкретных норм установленной дисциплины (выговор, лишение премии, понижение в должности, лишение определенных льгот, предупреждение об увольнении, и др.). 
  В этом же документе должен быть пункт о согласии работника на возможные меры по проверке его лояльности по отношению к компании. Для того, чтобы доказать нормальность такой проверки руководство организации должно показать личный пример, приняв участие в этих мероприятиях, с тем, чтобы не вызывать кривотолков и выражения ненужных обид со стороны персонала. Например, в договор может вноситься пункт о добровольном согласии работника на проверку с помощью прибора «Полиграф» в необходимых случаях. 
 11. Периодическое (ежегодное или ежеквартальное) напоминание работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки. Обычно такие мероприятия из-за своей формализованной процедуры превращаются в чисто номинальные. Поэтому, как руководителю организации, так и работникам кадровой службы и службы безопасности стоит задуматься над тем, чтобы снизить формализм в проведении этих мероприятий и психологически поднять их значимость и действенность. 
 12. Организационные меры, способствующие сохранению коммерческой и иной служебной тайны. Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать службу безопасности и руководство организации. 
   13. Увольнение работника за грубые нарушения дисциплины и нелояльность — «расставание» должно быть «мирным». Иногда оно даже намеренно камуфлируется и представляется как вынужденное. Могут быть предприняты и иные доступные и приемлемые с точки зрения закона меры для того, чтобы после ухода из компании работник не предпринимал попыток отомстить или причинить вред. 
 В случае нанесения компании значительного материального или морального ущерба работник (действующий или бывший) может быть привлечен к ответственности. 
 4.3. Проверка лояльности кандидатов и персонала