Использование современных методов проверки персонала на лояльность компании

 

Содержание.

Введение

1. Формирование лояльности 

1.1 Понятие лояльность  персонала

2. Лояльность  сотрудника к компании + лояльность компании к сотруднику = вера друг в друга.

2.1. Развитие и повышение  лояльности

3.  Приверженность персонала

4. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НАДЕЖНОСТЬ ПЕРСОНАЛА?

4.1. Психологические факторы низкой надежности персонала

4.2. Предупреждение и выявление ненадежности.

4.3. Проверка лояльности кандидатов и персонала

4.5. Тест на уровень нравственности и лояльности в отношении работника к компании

Приложение № 1.

 

 

 

 

 

Введение

Сегодня мало кто спорит с тем, что именно персонал является главным, наиболее ценным ресурсом современной  организации. Квалифицированный персонал - ценное конкурентное преимущество организации. Но любая организация заинтересована и в том, чтобы сотрудник идентифицировал  себя с данной организацией, разделял цели и ценности своей компании, был ей предан в кризисной ситуации. В русскоязычной литературе для  описания этого феномена используются, обычно, два термина - лояльность и  приверженность персонала. Возможно также  использование терминов «преданность», «верность», «привязанность» и аналогичных. В англоязычной литературе при рассмотрении отношения сотрудника к организации  обычно используются термины organizational commitment (или организационное обязательство), лояльность персонала или приверженность сотрудников своей организации.

1. Формирование  лояльности 

1.1 Понятие лояльность  персонала

Лояльность - есть специфическое  отношение сотрудника к компании, в которой он работает. Лояльное поведение отличается оптимистичным, положительным настроем на работу, готовностью принять правила  и принципы деятельности компании.

Интенсивность лояльности конкретного  сотрудника может изменяться: от согласия потерпеть и на время смириться  с «правилами игры» до искренней  и глубокой приверженности принципам  компании и готовности выполнять  свою работу наилучшим образом, даже в то время, когда никто не контролирует исполнение обязанностей.

 

Обязательные  атрибуты лояльности:

· честность по отношению  к объекту лояльности;

· разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

· переживание за успех  лояльности;

· открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

· готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

· готовность при необходимости  идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

· чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников  компании);

· стремление наилучшим образом  исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Лояльность, как  ценность

Лояльный сотрудник имеет  массу преимуществ перед безразличными и тем более перед нелояльным. По настоящему лояльный сотрудник при равных профессиональных качествах выигрывает тем, что ему активно небезразлична судьба компании. Остальные преимущества лояльного сотрудника являются следствием небезразличия:

Он заботится об интересах  компании и не ограничивает зону свою заботы лишь тем, что очерчено в его  должностной инструкции

Он избегает любого поведения, способного нанести урон компании и  пресекает подобное поведение других сотрудников

Он активно ищет возможность  принести дополнительную пользу компании, в том числе через предложения  и критику.

Ниже перечислены характеристики поведения не являющееся исключительной прерогативой лояльных сотрудников, хотя сильно связаны с уровнем лояльности:

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше уровень самодисциплины

· Чем лояльнее сотрудник, тем выше его готовность пройти с  компанией через трудные испытания

· Чем лояльнее сотрудник, тем ниже риск неблагонадежного поведения, включая кражи и использование  ресурсов компании в личных целях

· Чем более лоялен сотрудник, тем более он заинтересован в  собственном профессиональном развитии

· Чем лояльнее сотрудник, тем проще компании сделать из него профессионала.

Лояльность, как  кадровая политика

Многие компании, осознав, что особенности личности сотрудника в долгосрочной перспективе важнее, чем его профессиональные качества выстраивают особую политику подбора:

А) Первый этап - оценка способности конкретного кандидата принять корпоративные принципы и стандарты работы.

Б) Если кандидат потенциально способен стать «человеком компании», тогда оценивается его профессиональный уровень.

Такие компании могут простить кандидату, недостаток знаний и опыта, так как заинтересованного человека всегда можно научить и натренировать.

Но эти же компании демонстрируют  неготовность к компромиссам, когда  кандидат демонстрирует неприятие  корпоративных принципов работы. Такой специалист для компаний угроза корпоративной идентичности и они  с легкостью отказываются даже от лучших профессионалов.

Введение особых требований к лояльности в кадровую политику компании, если ранее этому не предавалось  значение, должно быть постепенным  и целесообразным. Хаотичные действия и агрессивный напор сделают  задачу введения лояльности в кадровую политику практически неразрешимой задачей.

Главный секрет успеха введения требования к лояльности персонала  в кадровую политику компании состоит  в том, что сотрудники должны получить:

· убедительный и привлекательный  для них ответ на вопрос «Ради  чего, мне становиться лояльным моей компании, если раньше мы хорошо обходились без этого?»

· расставляющий правильные приоритеты ответ на вопрос «Какую цену мне придется заплатить за лояльное поведение, от чего мне придется отказаться, чем пожертвовать?»

Лояльность, как  цель. Лояльность, как ресурс развития

Компании, ставящие перед  собой цели лидерства на своем  рынке, желающие совершить рывок  в развитии бизнеса не могут обойти стороной вопрос лояльности персонала. Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, вместе с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром или услугой  лояльные сотрудники основа процветания.

 

Лояльность, как  защита и страховка

Для некоторых компаний лояльность персонала - это защита от сотрудников, желающих «поживиться» за счет своей  компании, используя, известные им лазейки  и слабые места бизнеса.

Лояльность, как  оценка

Известная истина гласит: «Управлять можно тем, что измеряешь». Измерение  уровня лояльности может стать важной частью обратной связи: от сотрудников  к руководству компании.

Предлагая сотрудникам определенный уровень оплаты, определенный набор, так называемого, социального пакета, важно знать реакцию сотрудников.

Они удовлетворены?

Их ожидания оправдываются?

Они разочарованы?

Они находятся в замешательстве, зная, что в другой компании могли  бы получать вдвое больше?

Это важные вопросы и ответы на них могут скорректировать  любые мероприятия направленные на развитие лояльности персонала.

Не имея точных ответов, руководству  приходится полагаться на интуицию и  гадать. Но предприниматель стремится  свести к минимуму любую неопределенность.

Оценка  уровня лояльности может дать ответы на весьма важные для бизнеса вопросы, например:

· Соответствует ли система  материального и нематериального вознаграждения ожиданиям сотрудников?

· Способствует ли кадровая политика компании раскрытию потенциала каждого сотрудника? и т.д.

Управление лояльностью  персонала, как услуга.

С лояльностью персонала  связан целый комплекс востребованных услуг. Рассмотрим кратко их список и  назначение:

1. Оценка уровня лояльности отдельного сотрудника (как правило, руководителя высокого уровня).

Востребовано в тех  ситуациях, когда руководитель рассматривается  в качестве кандидата на должность  предполагающую наличие глубокой и  искренней лояльности компании.

Услуга осуществляется при  помощи технологий являющихся «ноу-хау». Результатом является отчет содержащий аргументированный ответ на вопрос «Лоялен ли данный руководитель и насколько он предан интересам компании». Отчет содержит психологический портрет и описание ценностной структуры личности руководителя.

2. Оценка уровня лояльности подразделения или персонала компании в целом.

Востребовано в компаниях, в которых ведется плановая работа по вовлечению персонала в дела компании. Важная роль оценки уровня лояльности и удовлетворенности персонала  состоит в том, чтобы разработать  максимально эффективную и одновременно экономную политику материального  и нематериального вознаграждения. Оценка уровня лояльности при регулярном проведении может продемонстрировать тенденции и настроения, имеющиеся в коллективе.

3. Реализация мероприятий, направленных на повышение уровня лояльности персонала. Нет хороших или плохих мероприятий, есть те, которые подходят конкретной компании в конкретный момент времени и есть те, которые не подходят. Выбор наиболее подходящего мероприятия становится проще после того, как с одной стороны объективно оценена текущая лояльность сотрудников, а с другой стороны поставлена четкая цель: чья лояльность и насколько должна быть повышена.

При этом важно отметить, что лояльность инерционное качество: сначала процесс вовлечения персонала  в дела компании идет тяжело и требует  больших усилий. Но когда процесс  наберет нужную внутреннюю энергию, лояльность начинает работать на компанию.

2. ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ + ЛОЯЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ К СОТРУДНИКУ = ВЕРА ДРУГ В ДРУГА,

а значит общий  успех!

2.1. Развитие и повышение лояльности

После определения реального  уровня лояльности возникают два  вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно  отметить, что для большинства  компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых  предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности.

Но руководители среднего и высшего звена должны иметь  более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем  большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу  не стоит ожидать особых успехов  в бизнесе».

Анализируя современные  тенденции в кадровой работе, специалисты  отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено  низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно  формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

- доверие персонала к руководству компании;

- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании; - удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение  лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения  о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы  важно получить обратную связь, т.е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности  реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута  во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием  лояльности персонала, обычно возлагается  либо на сотрудников и руководителей  кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как  показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения  стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных  преобразований и в целом совершенствования  корпоративной культуры. Поэтому  успешная реализация программ повышения  лояльности персонала невозможна без  непосредственного участия высшего  руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К.В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

· В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они  принимают решение о реализации программы.

· Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения  плана в жизнь.

· Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему  координировать усилия различных служб  и подразделений.

· Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых  осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или  корректировку долгосрочных и краткосрочных  целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать  противоречия и препятствия в  достижении цели. В некоторых случаях  может возникнуть необходимость  избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при  внедрении любых других организационных  изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто  имеет свою цену». Поэтому такая  работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.