Инновационный менеджмент – современная форма управления

4. выбор организационных форм  инновационной    деятельностИ

Организация, состоящая из незначительного числа специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями. Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерируют новые идеи благодаря научному сотрудничеству и личным контактам между исследователями.

    Однако, чем более диверсифицирована организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ей принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

   Из вышесказанного следует вывод: чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.

   Эффективным средством оценки организационной структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяются стадии её построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели.

   Построение концептуальной модели заключается в выделении наиболее существенных сторон объекта с точки зрения проводимого анализа. К основным принципам построения модели относятся:

   описание только тех элементов системы, которые являются существенными с точки зрения решения поставленной проблемы;

   получение новой, неизвестной информации об объекте исследования;

   изучение модели должно быть более доступно, чем её исследования в реалаьных ситуациях;

   Имитационный эксперимент проводится в такой последовательности:

1) выделение основных проблем и постановка задач;

2) сбор эмпирической информации и анализ исходных данных;

3) формирование модели; разработка принципов описания, допустимых измеряемых параметров и критериев качества модели;

4) проведение вычислений с целью изучения изменения результата в зависимости от изменения условий функционирования модели;

5) проверка достоверности результатов эксперимента.

Последовательность этапов и операций про формировании организационной структуры менеджмента инновационного коллектива следующая:

               определение состава работ программы;

               создание нормативной базы трудоёмкости работ программы;

               формирование нормативно-справочной информации, имеющей реквизиты: коэффициенты выполнения и параллельности работ программы по подразделениям и коллективу в целом, эффективный фонд рабочего времени персонала, численность подразделений, минимальная численность подразделений.

                норма управляемости менеджера коллектива и его заместителей, плановый уровень автоматизации работ программы, плановый коэффициент  загрузки подразделений, максимально допустимая трудоёмкость организации;

                определение необходимой численности специалистов по функциям организации;

                распределение численности специалистов по квалификационно-должностным категориям в пределах каждой функции между функциональными подразделениями;

                 распределение численности специалистов по квалификационно-должностным категориям внутри функциональных подразделений;

                 формирование структуры функциональных подразделений;

                 формирование организационной структуры менеджмента коллектива;

                 определение трудоёмкости и деятельности исследований и разработок, издержек по бюро, секторам, подразделениям и организации в целом;

                 определение уровня загрузки подразделений организации.

  Выявление рациональной организационной структуры коллектива проводится в соответствии с принятым критерием и состоит из двух этапов:

  1) синтеза организационных структур коллектива, составляющих некоторое множество и удовлетворяющих определённым ограничениям.

2) выделение строго рациональных организационных структур коллектива с учётом значений всех показателей организационного - технического и экономического уровня выполнения инновационной программы.

Содержательная постановка задачи имитационного моделирования и организационной структуры  инновационного коллектива сводится к следующему: располагая полным набором работ, присущих рассматриваемому коллективу, необходимо классифицировать все работы по принадлежности к определённым функциям и сгруппировать работы по общности основных признаков.

   Среди классификационных признаков, сочетание которых характеризует работы, можно  назвать следующие:

  объекты (подразделения), к которым относится работа;

  отношение работ к функциям организации;

  вид и сложность работы;

  методы, используемые для выполнения работ;

  связь с внешними подразделениями;

Имитационная модель помогает принимать научно обоснованное решение при формировании организационных структур инновационных коллективов с учётом возникающих в действительности ситуаций. А моделирование структуры инновационной организации на стадии технического предложения (задания) на инновационную программу создаёт предпосылки для рационального распределения ограниченных трудовых, финансовых и материальных ресурсов инновационной организации, что выражается в реорганизации подразделений, создании новых подразделений, формировании целевых инновационных коллективов.

     В итоге организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать чёткую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определённой цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации.[4]

5. Эффективность затрат на инновационный менеджмент

  Осуществление инновационной деятельности на предприятии связано с внутренними и внешними источниками финансирования: собственные средства организации; средства бюджета; средства внебюджетных фондов; средства организаций предпринимательского сектора.

Внутренние текущие затраты на исследования и разработки распределяются по видам работ: фундаментальные исследования; прикладные исследования; разработки по секторам деятельности; государственный; предпринимательский; сектор высшего образования; частный бесприбыльный сектор. Для оценки эффективности затрат на инновационную деятельность необходимо решить проблему оценки ее результатов.

Однако эффективность, получаемая продавцом и покупателем значительно отличается. Покупатель, приобретая новшества, совершенствует свою материально-техническую базу, технологию производства и управления. Он несет затраты, связанные с покупкой новшеств, их транспортировкой, освоением и др.Важную роль в социальной эффективности нововведений играет экономическая культура того общества, в которое инновации вводятся.

Экономическая культура в данном случае является регулятором экономического поведения и его частных случаев: спроса на нововведение, что, в свою очередь, определяет эффективность инновации. Рассмотрение экономической культуры как способа взаимосвязи между экономическим сознанием общества и экономическим мышлением индивида или социальной группы предполагает суждения о регулятивных возможностях, заложенных в этом способе относительно экономического поведения хозяйствующих субъектов, выступающих носителями соответствующего типа экономической культуры. Чем совершеннее способ взаимодействия между обществом и экономикой, тем эффективнее экономическая деятельность и рациональнее экономическое поведение, тем, следовательно, выше уровень экономической культуры. А ведь именно от уровня экономической культуры во многом зависит и судьба нововведения. Как упоминалось ранее, косное, пассивное, неразвитое экономическое сознание, не испытывающее в течение длительного времени потребности изменяться, обусловливает противоречивое, эмоциональное (а не рациональное) экономическое мышление, совмещающее внешнее следование политике экономических реформ со сложившимися социальными стереотипами.

Вследствие этого экономическое поведение приобретает скорее эмоциональный, нежели рациональный характер и осуществляется порой в состоянии психологического стресса. В свою очередь это сказывается на нововведении.

Особенности экономической культуры как процесса, регулирующего экономическое поведение, заключаются в следующем. Во-первых, экономическая культура включает в себя только те ценности, потребности, предпочтения, которые возникают из нужд экономики и оказывают на нее значимое (положительное или отрицательное) влияние. Во-вторых, особенность экономической культуры определяется теми каналами, через которые она регулирует взаимосвязь экономического сознания и экономического мышления. В- третьих, экономическая культура как регулятор связи экономического сознания и экономического мышления в большей мере, нежели любая другая культура, ориентирована на управление экономическим поведением людей.

Для анализа механизмов этого взаимодействия используется методология системного подхода, позволяющая раскрыть многообразие связей сложного объекта и свести их в целостную теоретическую картину. Данная методология позволяет углубить существующее знание исследуемого явления и найти способы объяснения, в основе которых лежит поиск конкретных механизмов целостности объекта, и выявления достаточно полной типологии его связей. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что задачей экономистов является, кроме всего прочего, повышение экономической культуры общества, дабы нововведение находило в нем положительный отклик.[5]

6. Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей

  Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности. Вместе с тем, обнаруживается, что во многих компаниях деятельность творческих групп со временем или полностью прекратилась, или сохранилась, но при существенном уменьшении масштаба решаемых ими задач. Настораживает то обстоятельство, что на смену прекратившим свою деятельность группам не пришли следующие инициативные работники, не образовали новых "кружков по интересам", не создали так называемых групп качества и не продолжили инициативу своих коллег.

Причинами прекращения движения инициативных групп могли стать и неверные действия высшего руководства, и административное вмешательство в творческую деятельность, и высокая сложность задач и недостаточная для этого компетентность работников, и отсутствие должной системы внутреннего информирования, обучения, мотивации инициативных сотрудников, а так же другие факторы. Все это вместе взятое может означать, что в компаниях, где зародилось инновационное движение, отсутствовала необходимая для этого внутренняя среда, что позволяет предположить, что в таких компаниях нет требуемого баланса между стратегическим, регулярным и инновационным менеджментом так, что с течением времени инновационным подходам остается все меньше места.

Вернуть высокий статус инновационным процессам можно тогда, когда владельцам и руководителям бизнеса станет ясно, что данные процессы ведут компанию к неизбежному и, желательно, быстрому росту. В этом случае инновационный менеджмент станет привлекать внимание лидеров компании, что в свою очередь гарантирует поддержку инициативным творческим группам ресурсное обеспечение, информационное сопровождение, развитие компетенций участников инновационного движения и иные формы.

Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на "непотребителя", принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте. Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

Данный подход может быть положен в основу формирования инновационного менеджмента, не конфликтующего с регулярным и стратегическим менеджментом компании, а дополняющего их принципиальным образом. Таким образом, решение проблемы создания среды постоянного существования и развития инициативных творческих групп переносится в плоскость создания среды для инновационного менеджмента, ориентированного на будущего потребителя. Границу "потребитель - непотребитель" или "потребитель - будущий потребитель", следует в этом случае использовать как прозрачную границу областей применения регулярного и инновационного менеджмента компании.

Заключение

Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о том, в каком направлении следует развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать его более привлекательным для всех заинтересованных сторон. Здесь нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев и другие подобные методы. Главное, чтобы сотрудники, осуществляющие планирование и реализацию инноваций, придерживались непоколебимого решения изменить жизнь людей.