Инновационный менеджмент – современная форма управления

    Определились следующие научные подходы к управлению, которые получили развитие в современных условиях: подход к управлению как к процессу; системный подход; ситуационный подход.

    Концепция научного управления получила развитие в США в начале ХХ в.

Её основоположником стал Ф.Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента в качестве самостоятельной науки и области исследований.

     Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В 20-е гг. ХХ в. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющих определённую иерархию. Организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счёт внутрифирменной рационализации деятельности без учёта внешней среды.

       В рамках управления с позиции психологии и человеческих отношений определила менеджмент как «обеспечения выполнения работы с помощью других лиц». Исследования, проведённые психологом М.Маслоу, доказали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как

считали сторонники концепции научного управления, а различные

потребности, которые не могут быть удовлетворены денежным выражением. Оказалось, что производительность труда рабочих способна повышаться не столько благодаря увеличению заработной платы, сколько в результате роста удовлетворённости рабочих своим трудом и отношениями в коллективе.

       Подход к управлению как к процессу оценивают его в качестве системы. В ней деятельность, направленная на достижение целей фирмы, рассматривается не как единовременное действие, а как серия взаимосвязанных деловых непрерывных акций, материализующих функции управления. Ими являются: планирование, организация, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследования, оценка,

принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров, заключение сделок.

       При системном подходе исходят из того, что руководители призваны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов – люди, структура, технология, - которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход предполагает, что эффективность различных методов управления определяется конкретной ситуацией и наилучшим является метод, максимально соответствующий её условиям. Выявляются основные внутренние и внешние факторы, влияющие на функционирование организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают воздействие в каждом конкретном случае.

      Любое положение, возникающее в процессе управления, требует от менеджера определить основные требования к целям фирмы и правила реализации этих требований, а также принятия конкретных решений, особенно это касается изменения целей и программ действий. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком

и другими элементами внешней среды. Роль получаемой информации в последнее время особенно возросла. Анализ информации и принятие на её основе управленческих решений осуществляются в рамках технологии менеджмента.

  ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ И ПРАВИЛА РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЙ

  Рис. 1.1[2]

Специфика инновации как объекта предполагает особый характер труда инновационного менеджера. Кроме общих требований (творческий характер, аналитические способности), он должен быть профессионалом: знать производственную область инновации; состояние рынка новшевства, инноваций и инвестиций; организации инновационной деятельности по разработке и освоению новых видов продукции, оказания услуг и выполнении работ; финансово-экономический анализ инновационно - производственной и инвестиционной деятельности, основы трудовых отношений и мотивации труда персонала, правовое регулирование и виды государственной поддержки инновационной деятельности и др. Особое внимание должно уделяться подготовке к принятию решению в целом на каждом этапе его прохождения. Конечная цель инновационного менеджмента состоит в повышении эффективности использования ресурсов и обеспечении функционирования субъектов инновации.

3.Особенности организационных структур инновационных предприятий (организаций)

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технического прогресса требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к рыночным условиям. Отсутствие таких способностей является следствием неэффективности систем управления предприятием (организацией). А это в настоящее время – одна из главных проблем российских предприятий.

   Инновационная организация представляет собой сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику. Описать эту систему можно при определении характера взаимодействия на каждом из её уровней иерархии.

С этой точки зрения существует различные подходы к построению организационных структур инновационных организаций.

   Органический подход к проектированию организации характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием персонала

в принятии решений; определяемой ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

   Использование дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в инновационной организации небольшие и достаточно экономически состоятельные подразделения. Дивизиональные структуры используются в основном для достижения высокой степени гибкости производственной системы при проведении интенсивной инновационной политики.

   Базой матричной организационной структуры является соединение положительных сторон линейно-функциональных и программно – целевых структур. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) и координационный.

   Важной составной частью матричной структуры менеджмента является использование полуавтономных групп или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения конкретной проблемы и пользуются определённой свободой в организации своей деятельности.

    Менеджер инновационной программы в таких организациях имеет большие полномочия, несёт ответственность за координацию деятельности участников по реализации программы. Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности менеджеров создавать и использовать информационные связи (коммуникации) между координатором и коллективами подразделений, участвующих в осуществлении инновационных программ.

    Необходимо заметить, что исследованиям особенностей организационных структур инновационных предприятий уделяли внимание в своих опубликованных работах отечественные и зарубежные авторы, которые заслуживают особого рассмотрения.

     Для определения реальности выполнения конкретной инновационной деятельности необходимо постоянно проводить анализ своей структуры по двум основным аспектам.

Первый предлагает Ю.П.Морозов назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персонала в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями менеджмента – это вертикальная структура организации.

    В соответствии с методом дисциплинарной ориентации подразделения специализируются в определённых направлениях или областях деятельности. Выбор области специализации обычно устанавливается характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае решается либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Возможен также вариант, когда одна из таких групп является основным исполнителем по данной проблеме и поручает выполнение подзадач группам, специализирующимся в этих областях.

  Когда же общее назначение подразделения заключается в практической разработке инноваций и их подготовке к реализации на рынке, необходимы специалисты многих специальностей, тесно связанные с инженерно-технологическими работами,- программная или продуктовая ориентация. Рациональным вариантом здесь является организационная структура с ориентацией на программу, в которой каждая группа выполняет одну из задач, необходимую для осуществления программ в рамках всей организации. В этом случае организация одновременно ведёт разработки по нескольким программам.

    Как отмечает Ю.П.Морозов, программная (продуктовая) организационная структура имеет ряд преимуществ: облегчает планирование, оценку и определение затрат на программы на основе как научных, так и коммерческих критериев и предоставляет возможность каждому исследователю работать в творческой обстановке, ориентированной на конкретную задачу. Такая структура позволяет осуществлять единство менеджмента по достижению конечной цели; обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ. При этом накапливается запас знаний о проблемах, связанных с определённым типом процессов. Поэтому такая структура наиболее эффективна для организаций, занятых исследованиями, тесно связанными с разработками.

    В организациях, проводящих фундаментальные исследования, целесообразно использовать дисциплинарную структуру.

   Исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок – здесь применима этапно-фазовая структура. Такая структура почти не отличается от двух предыдущих, а скорее является их модификацией. Значительная часть работ в организации носит поисковый характер и не позволяет сформулировать требования к прототипу. Разработка прототипа начинается только тогда, когда результаты исследований призваны «успешными», а анализ затрат, выгод и рынка дал положительные выводы.

    В смешанных структурах создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится механизм их привязки к программной структуре. Такой приём позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечивать междисциплинарный подход к решению проблемы. [3]

     Существует много способов сочетания организационной деятельности с функционированием подразделений, построенных по дисциплинарному принципу.

Можно использовать форму программной группы, состоящей из менеджера программы, который может быть приглашён на временную работу, и соответствующего персонала из организации. Менеджер программы может отдать решение задачи на «откуп» подразделениям на дисциплинарной основе. Может быть применена простая форма – назначение менеджеров программ по мере перехода к решению новых проблем. Иногда используют и более гибкую форму, при которой координация и контроль программ возложены на отделы менеджмента программ.

    Однако организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер проходит на более высокую должность, он всё дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, -это обеспечение робот необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путём анализа проводимой работы и использования её результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящим уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ. Назначение ведущих учёных на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение. Существует ещё одна принципиальная проблема при формировании структур инновационных организаций. Она заключается в том, что условия, наиболее соответствующие исследовательской деятельности, могут оказаться неприемлемыми при организации разработки, внедрения и диффузии инновации. Другими словами, те организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.