Информационное обеспечение управления предприятием

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы ("текучка") доминирует  над стратегическими;

- тенденция к  волоките и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

- малая гибкость  и приспособляемость к изменению  ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- тенденция к  формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности;

- большое число  "этажей управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

В схеме отсутствует  отдел маркетинга, так как полагаются на опыт и знания руководителей подразделений, а это приводит к тому, что подразделения  становятся неконкурентоспособными.

2 Технико-экономические  показатели

Для анализа технико-экономических  показателей используется годовая  бухгалтерская отчётность за несколько  лет (приложение А). Данные из приложения сведены в аналитическую таблицу, где кроме основных технико- экономических показателей приводится одновременно и темпы роста (таблица 
2).

Данные в таблице  приведены по годам, что позволяет  проследить динамику изменения некоторых  показателей. Темпы роста позволяют  сравнить, к примеру, характер изменения  выручки от реализации и управленческих расходов. Для нас интересно проследить характер изменения численности  персонала, особенно численность руководителей.

 
Таблица 2

Технико-экономические  показатели 
| | | | |Тр, |Тр, | 
|Показатели |1997 |1998 |1999 |% |% | 
|1. Выручка (нетто) от |5109 |7543 |10088 |147,6 |133,7 | 
|реализации продукции, работ, | | | | | | 
|услуг, тыс. р. | | | | | | 
|2. Себестоимость реализации |3972 |5950 |7945 |149,8 |133,5 | 
|товаров, продукции, работ, | | | | | | 
|тыс.р. | | | | | | 
|3. Коммерческие расходы, тыс.р.|35 |59 |142 |168,3 |239,2 | 
|4. Управленческие расходы, |1067 |1233 |1619 |115,6 |131,3 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|5. Прибыль от реализации, |35 |300 |382 |865,4 |127,3 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|6.Прибыль от |170 |278 |232 |163,4 |83,4 | 
|финансово-хозяйственной | | | | | | 
|деятельности, тыс.р. | | | | | | 
|7. Прибыль отчётного периода, |187 |295 |278 |157,3 |94,2 | 
|тыс.р. | | | | | | 
|8. Численность работающих,чел |239 |296 |371 |123,8 |125,3 | 
|в том числе: | | | | | | 
|руководителей | | | | | | 
|служащих |37 |42 |48 |113,5 |114,3 | 
|специалистов |108 |131 |152 |121,3 |116,0 | 
| |94 |123 |171 |130,9 |139,0 | 
|9. Среднегодовая стоимость |679,08 |719,82 |568 |106,0 |78,9 | 
|основных производственных | | | | | | 
|фондов, тыс.р. | | | | | | 
|10. Среднегодовая стоимость |1308 |1548,2 |2768 |118,4 |178,8 | 
|оборотных средств, тыс.р. | | | | | | 
|11. Выработка на одного |21,38 |25,48 |27,19 |119,2 |106,7 | 
|работающего, | | | | | | 
|в том числе на одного |138,1 |179,6 |210,2 |130,1 |117,0 | 
|руководителя | | | | | | 
|12. Фондоотдача, р/р |7,52 |10,48 |17,76 |139,3 |169,5 | 
|13. Фондоёмкость, р/р |0,13 |0,10 |0,06 |71,8 |59,0 | 
|14. Затраты на 1 р. товарной |0,777 |0,789 |0,788 |101,5 |99,8 | 
|продукции, р/р | | | | | | 
|15. Рентабельность, % | | | | | | 
|общая |4,7 |5,0 |3,5 |105,0 |70,6 | 
|продукции |0,9 |5,0 |4,8 |577,6 |95,4 |

Анализируя данные таблицы, можно заключить, что из года в год технико-экономические  показатели в основном растут, но растут разными темпами. Легко заметить, что более высокие темпы роста  были в 1998 году, чем в 1999 году. Это  связано с тем, что в 1998 году в  ОАО «Технический университет КубГТУ»  были проведены ряд мероприятий  по улучшению информационного обеспечения  управления:

1) Модернизация  персональных компьютеров

2) Создание локальной  сети

3) Подключение к  глобальной сети Интернет

4) Создание отделом  программирования автоматизированных  систем, облегчающих работу руководителей

Ниже на рисунке  представлена динамика изменения по годам прибыли и управленческих расходов (рисунок 5). Из рисунка видно, что после 1998 года начинается увеличение управленческих расходов и небольшой  рост прибыли. 
Почему же после указанных выше мероприятий возрастают расходы в управлении и прибыль практически не выросла?

Рисунок 5. Изменение  прибыли и управленческих расходов

Повышение управленческих расходов связано с увеличением  численности сотрудников в подразделениях управления Технического университета. Больше сотрудников стало работать в бухгалтерии, появился юридический  сектор в административном отделе, появился финансовый сектор в бухгалтерии, появился проректор по региональным связям, появилась кафедра защиты информации. В конечном итоге все  расходы распределяются на подразделения  в виде накладных расходов в Технический  университет. Ставка таких накладных  расходов для подразделений менялась и в 1997 году составляла 10% от реализации, а уже в 
1999 году стала составлять 20%. Кроме того, в подразделениях существуют свои накладные расходы. Всё это приводит к тому, что некоторые подразделения становятся неконкурентоспособными на рынке услуг. Снижается реализация, не выполняется намеченный бюджет. Чтобы не потерять клиентов упор делается в Техническом университете на качество.

Количество сотрудников  постоянно увеличивалось, так как  Технический университет постоянно  расширял сферы своего влияния. Увеличивались  объёмы работ и увеличивались  рыночные цены. Всё это сказывалось  на росте объёма реализации. После  августа 1998 года, когда резко снизились  доходы граждан, замечена низкая активность подразделений и невыполнение намеченных планов. 
Поэтому прибыль от реализации растёт с меньшими темпами.

Рентабельность  не повышалась выше 5%, хотя в подразделениях эту величину закладывают не менее 10%. В 1998 году были самые лучшие результаты, а уже в 1999 году произошло снижение рентабельности.

3 Анализ системы  документооборота

Сегодня уже многие пришли к мысли, что культура работы с документами 
- это часть производственной культуры, а та, в свою очередь, является важной предпосылкой успешной деятельности в условиях рынка. Поэтому система документооборота - такая же часть производственной инфраструктуры, абсолютно равноправная и необходимая, как и оборудование, ресурсы и персонал. Эта идея понятна любому руководителю. Руководитель теряет много времени от неправильно или несвоевременно оформленных документов, от неверных управленческих решений или от невозможности быстро найти нужный документ.

Все документы, которые  обращаются в системе документооборота, в ОАО 
«Технический университет КубГТУ» разделяют следующим образом:

1. Входящие

2. Исходящие

3. Приказы

- по основной  деятельности

- по командировкам

- по личному составу

4. Внутренние

- финансовые

- служебные

Затраты на работу с документами складывается из нескольких моментов. 
Это время на составление документа и на его регистрацию. Затраты времени на составление документов зависят от сложности документа, от наличия уже подобных готовых документов и от технического обеспечения (наличие современного персонального компьютера, программного обеспечения и принтера). Затраты на регистрацию документа состоят из времени согласования, регистрации у секретаря, утверждения и доведения до исполнителя. Многие руководители не обращают внимания на такие затраты, но в крупных организациях количество обращаемых документов может существенно возрастать. Поэтому проведём анализ количества документов обращаемых в организации, определим их основные потоки.

Секретарями организации  ведётся регистрация всех документов в специальных журналах. Кроме  того, действует система контроля поручений в электронном виде. Проанализируем поток документов по годам для того, чтобы просмотреть  динамику изменения потока документов, после внедрения в организации  с 1998 год локальной сети, электронной  системы контроля поручений, электронной  системы контроля оплаты «Class». Анализ дополнительно проведём по 1999 году по месяцам, для определения пиковых  нагрузок и сезонности.

Ниже на рисунке  представлена структура подчинённости 
Административного отдела ОАО «Технический университет КубГТУ» (рисунок 6). 
На схеме видно разделение Административного отдела на два сектора: сектор делопроизводства и организационный сектор.

Разграничение функций  секторов Административного отдела происходит следующим образом.

Функции сектора  делопроизводства:

1) Приём и регистрация  внутренней, входящей, исходящей корреспонденции.

2) Приём на подпись  проектов писем, приказов по  основной деятельности.

3) Подготовка приказов  по командировкам сотрудников  на основании подписанных ректором  служебных записок.

4) Проверка правильности  составления всех документов, передаваемых  на подпись ректору.

5) Регистрация внутренних, входящих и исходящих документов  в автоматизированной системе  делопроизводства.

6) Доведение резолюций  ректора до исполнителей.

7) Регистрация приказов  по основной деятельности и  по командировкам сотрудников  с оформлением командировочных  удостоверений.

8) Доведение до  исполнителей приказов по основной  деятельности по реестру.

9) Формирование  дел и сдача их в архив. 
10) Контроль за правильностью ведения делопроизводства в подразделениях.

Рисунок 6. Структура  подчинённости Административного  отдела

Функции организационного сектора:

1) Регистрация передаваемых  подразделениями счетов и других  документов на оплату и передача  их в бухгалтерию.

2) Постановка документов  с резолюциями на контроль  и снятие с контроля.

3) Передача документов  исполнителям и в сектор делопроизводства.

4) Извещение сотрудников  о проводимых совместно с ректором  совещаниях.