Особого внимания заслуживает рассмотрение приемов анализа сфер бизнеса, вводимых в портфель стратегий фирмы, с  точки зрения стратегических соответствий (частный случай синергических эффектов или снижение затрат (увеличение дохода), возникающее в результате появления синергических эффектов в рамках портфеля).

     К стратегическим соответствиям не относятся  экономии на эффектах масштаба, освоений, выгоды от кооперации, концентрации.

     По  источникам формирования или статьям затрат стратегические соответствия делятся на:

     •    производственные;

     •    маркетинговые;

     •    управленческие;

     по  направлению:

     донорные;

     акцепторные;

     по  масштабу:

     параметрические;

     интегральные. 

     3.3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЙ

     Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных средств стратегического контроля позволяет уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время перестройки работы корпорации.

     Оценка  стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться  по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;
• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

     Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов:

     1. Мотивация для  оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации должно возникнуть желание оценить свои показатели или стратегию, которую он или его команда намереваются реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией. Есть другой потенциальный мотивирующий фактор: если руководитель надеется получать вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам.

     2. Информация для  оценки. Другим требованием достоверности оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

     3. Решения по результатам  оценки стратегии. Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

     4. Критерии оценки. Стратегии должны оцениваться по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• пригодность;
• приемлемость;
• осуществимость;
• последовательность;
• преимущество по отношению к конкурентам.

     Критерий  пригодности используется для оценки соответствия стратегии обстоятельствам работы организации, т.е. ее стратегической позиции. Понятие пригодности включает широкую оценку степени соответствия новой стратегии бедующим тенденциям и переменам во внешней бизнес-среде, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон.

     Пригодность рассматривается как обоснование  стратегии и оценка того, «имеет ли смысл» организации выбирать данный стратегический вариант при ее текущей  стратегической позиции. В табл. 5 представлены некоторые концепции и схемы, которые   важно использовать для понимания пригодности. 

Таблица 5 – Оценка пригодности стратегических вариантов с помощью концепции  о стратегической позиции

 
 

     3.4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ 

     Возможны  различные наиболее часто используемые в управленческой практике методы выбора стратегии:

• выбор в зависимости от целей;
• обращение к вышестоящему звену управления;
• наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

     Особенности  применения каждого выбора на практике состоят в следующем.

     Метод выбора в зависимости от целей сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

     Однако  в действительности, даже в тех  случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто  бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как "пост-рационализация", устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги" соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

     Метод обращения к вышестоящему звену управления - достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

     Наем  консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

     В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами:

• необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана;
• существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом;
• определение количества информации, необходимой для создания реалистических прогнозов прибыльности;
• нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности;
• принятый принцип оценки может быть слишком сложным;
• может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке стратегии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

     В ходе реализации появляются факты, которые  иногда вынуждают организацию пересмотреть свою оценку осуществимости конкретных стратегических вариантов. Далее последует корректировка стратегических вариантов или даже отказа от них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 
      

1. Менеджмент: Учебник для вузов/ Глухов В.В.  3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 608с.
2. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие/П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. – 2-е изд. стер. – Москва: Издательство «Омега Л», 2008. – 406с.
3. Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670с.

      4. Основы менеджмента: Учеб. для  вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина,   Н.А. Кислякова и др.; Под ред.  Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. школа, 2002. - 367с

      5. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М/ Волконогова О.Д., Зуб А.Т.  2004. - 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).

            6. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики/ Виханский О.С., 2002. - 296 с.