Характеристика деятельности предприятия при помощи Pestel-анализа

     Миссия  должна быть выражена в простых определениях, письменно изложена и доведена до всего персонала.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И ИХ ОЦЕНКА 

     3.1. МАТРИЦА АНСОФФА «ПРОДУКТ-РЫНОК» 

     Для  описания возможных стратегических альтернатив предприятия в матрица  И.Ансоффа, предназначенная. Считается, что при выборе направлений роста  у фирмы есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка, диверсификации.

Таблица 4 - Возможные стратегии роста  по товарам/рынкам

 

     Выделяют  следующие стратегические рекомендации данной модели.

     1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии  фирме следует обратить внимание  на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

     В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия эффективна при растущем или ненасыщенном рынке.

     Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей к использованию товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий – развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка – фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

     2. Товарная экспансия – стратегия  разработки новых/совершенствования  существующих товаров с целью  увеличения продаж. Предприятие  может осуществить такую стратегию  на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия предпочтительна с точки зрения минимизации риска, т.к. предприятие действует на уже известном рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

• добавление потребительских характеристик товара (телевизоры – видеодвойки);
• расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (выпуск напитков в различные по виду и объему емкости).

 

     3. Стратегия развития рынка, или  рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков (новых сегментов) для уже освоеннных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, т.к. они заняты другими фирмами.

     Здесь также имеется ряд альтернатив:

• освоение новых сегментов на том же рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

     Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и  ноу-хау в области маркетинга.

     4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

     Причины, определяющие выбор данной стратегии:

• стремление уменьшить или перераспределить риск («не все яйца в одной корзине»);
• стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях.

     Главная опасность диверсификации – распыление сил и проблемы управления диверсифицированными компаниями.

     Опыт  показывает, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта:

     для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%;

     для нового товара на старом рынке – 33%;

     для старого товара на новом рынке  – 29%;

     для нового товара на новом рынке – 5%.

     Достоинствами матрицы И.Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатком – односторонняя ориентация на рынок, учет всего двух, хотя и важных, факторов.

     В более поздних исследованиях  И.Ансофф показывает, что ориентация только на рыночные требования при выборе нового бизнеса (продукта) не гарантирует синергического эффекта. Этот эффект возникает, когда существует связь между старым и новым бизнесом, т.е. главным критерием определения и выбора нового бизнеса должен стать именно синергический эффект.

     Д.Абель  развивает подход И.Ансоффа, предлагая  дополнительный третий фактор – технологию. Вначале на схеме устанавливается  положение исходного бизнеса. Затем, двигаясь по трем осям, предприятие  может найти новые сегменты рынка, иное применение продукции для удовлетворения выявленных потребительских  нужд или определить возможность сокращения издержек производства за счет изменения технологии производства и сбыта продукции.

     Матрица Д.Абеля (см. рис. 1), фактически, исправила  недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д.Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 

     

     

     Рисунок 2 – Матрица Д.Абеля 
 
 

     Таким образом, набор возможных стратегических направлений развития бизнеса существенно  расширяется. При этом возникает  задача определения критериев наилучшей  области:

     первым  является соответствие рассматриваемой  области общему направлению деятельности фирмы с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге;

     другими критериями являются привлекательность  области (по двум факторам: привлекательность  рынка и технологическая сложность) и

     «сила»  бизнеса (определяется рыночными преимуществами продукта и синергическим эффектом компании в области технологии и  маркетинга).

     В результате строится портфельная матрица, на которой отображаются возможные  стратегические направления развития бизнеса. Проведенная диагональ отсекает непривлекательные стратегические области (рис. 3). 

 
 

     3.2. ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФЕЛЯ СТРАТЕГИЙ 

     Интегральный  алгоритм формирования портфеля стратегий  предназначен для разработки рабочего набора стратегий, осуществляемых на третьем этапе цикла стратегического управления, как для конкретной сферы бизнеса, так и для портфеля сфер бизнеса фирмы в целом.

     Алгоритм  основан на концепции семи детерминант портфеля стратегий, утверждающей, что существует по крайней мере семь факторов, оказывающих влияние на формирование портфеля стратегий, прогнозирование которых осуществляется в процессе формирования портфеля:

1. конкуренция;
2. потребители; 
3. поставщики;
4. технологии;
5. конкурентный потенциал организации;
6. государственное регулирование;
7. факторы макросреды (STEP-факторы).

     В определении концепции семи детерминант  особенно важно то, что основной задачей, решаемой в процессе формирования портфеля стратегий, является прогнозирование параметров этих детерминант, которое может осуществляться с применением подхода, основанного на «сильных» и «слабых» сигналах, использованием методов прогнозирования. Например, при рассмотрении фактора «технологии» необходимо не только провести анализ существующих отраслевых технологий, но и попытаться сделать прогноз относительно путей их развития, появления новых. При анализе фактора «государственное регулирование», прежде всего, следует попробовать предугадать возможные действия соответствующих государственных органов и их последствия для фирмы.

     Укрупненный интегральный алгоритм формирования портфеля стратегий предполагает поэтапное  выполнение этих работ:

1. На первом этапе осуществляется прогнозирование перспективных параметров шести из семи детерминант (всех, кроме конкурентного потенциала организации, оцениваемого на момент проведения анализа).
2. На втором - формирование нескольких вероятных портфелей стратегий с учетом миссии и целей организации, ее корпоративного потенциала, оправдавшихся прогнозов параметров шести факторов.
3. Третий этап состоит в анализе эффективности вероятных портфелей стратегий с привлечением математического моделирования и выборе наиболее близкой к оптимальной по заданным критериям.

Таблица 4 - Инструменты