Г. Гантт и очеловеченный научный менеджмент

Гантт провел в Sayles четыре трудных года, - его критиковали, ему мешали, с ним боролись. Его  работа затрагивала все аспекты  управления предприятием, включая введение его поощрительной системы оплаты труда ("задание-премия") и системы нормативов времени, создание планового отдела, установление контроля затрат и запасов и внедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим. Помимо прочего, Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия. Гантт отреагировал па эти события крайней мерой, на которую решиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных мастеров, сумевших возобновить работу фабрики. Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производственного обучения. Свое видение этой проблемы он изложил в докладе "Training Workmen in Habits of Industry" ("Обучение рабочих в специфических условиях промышленности"), представленном им ASME в декабре 1908 г. Впоследствии Гантт передал рукопись доклада Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. Отзыв Тейлора был отрицательным, однако Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. Впоследствии Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе "Modern Methods of Training" ("Современные методы обучения"), представленном им в 1915 г.

Сотрудничество Гантта с Remington Typewriter (Пишущие машинки "Ремингтон") началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Его работа была связана главным образом с обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превращения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма же Remington производила в тот период около 480 различных их моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для производства различных деталей, большой разброс их размеров и требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного процесса, у Гаитта ушло два года. Успех же его трудов стал очевидным только через семь лет. Олфорд пишет:

Объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжительность  рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд заработной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера.

 

Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавлен ном "The Relation Between Production and Costs" ("Связь между производительностью и ценами") и представленном им АЗМЕ в июне 1915г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Инициативы  военного времени

 

В апреле 1917 г. Соединенные  Штаты оказались втянутыми в Первую мировую войну. Вместе с другими специалистами Гантт принимал активное участие в решении проблем координации оборонной продукции. Сначала он трудился в Артиллерийско-техническом бюро, затем оказался в Военно-морской корпорации и в Департаменте флота. Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Решение этой крайне сложной задачи требовало от него полной самоотдачи. Например, если говорить о флоте, то только в 1917 г. германские субмарины потопили корабли общим водоизмещением 6618623 т. Общий тоннаж построенных в том же году судов составил всего 2703245 т, из них на долю США и Великобритании приходилось до 2100000 т. Таким образом, тоннаж судов, уничтоженных за этот первый для Америки год войны, в два с половиной раза превышал тоннаж судов, сошедших в этом же году со стапелей. При содействии Военно-морской корпорации была принята масштабная программа строительства судов, позволившая построить за 1918 г. 533 судна общим водоизмещением 3030406 т. По мнению Олфорда, эта программа стала "одним из самых ярких проявлений творческой энергии, известных миру", она наглядно продемонстрировала огромные производственные возможности Соединенных Штатов. К концу войны в США была уже 431 верфь, где работало около 350000 человек. За восемнадцать месяцев воины там было построено 1300 судов. Среди прочих методов стимулирования труда судостроителей Гантт использовал простое средство оценки производительности по "числу поставленных заклепок". Соответствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах. В годы войны Гантт полностью завершил разработку "графика Гантта". Обусловленная серьезностью ситуации необходимость координации работы различных предприятий и департаментов привела его к идее использования гистограмм для целей календарного планирования. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Он писал:

Принципы, на которых  зиждется диаграммный метод, просты для понимания.

Первое: Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения.

Второе: Пространство, которым  представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время.

Использование этих двух принципов позволяет понять всю  систему; при этом становится возможным  графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.

Диаграммный подход не был  запатентован. После смерти Гантта (1919) популяризатором его идей стал Уоллес Кларк (один из работников консультационной фирмы Гантта), издавший в 1922 г. книгу "The Gannt Chart: A Working Tool of Management" ("График Гантта: рабочий инструмент управления"). Эта книга определенно способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Реп пишет:

[Эта книга] была  переведена на восемь языков  и стала той основой, на которой  разрабатывались советские "пятилетние планы"; она дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели.

Опыт, полученный Ганттом  в военное время, существенно расширил сферу его интересов: теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом. В 1916 г. он создает организацию, названную им New Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшие идеям ограниченной производственной демократии. Роуз увязывает цели и задачи новой организации с условиями военного времени:  При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерилско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производителей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных консультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов, вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропагандистов. Во время войны федеральные власти широко использовали сторонников тейлоризма и в качестве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн, обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую, роль. Движение New Machine, просуществовавшее весьма недолгое время, предсказывало грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу ("субститут служения" - любимый термин Генри Форда). Руководить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления.

Многие идеи движения New Machine были представлены Ганттом в  докладе ASME, сделанном в 1918 г. и озаглавленном "Efficiency and Democracy" ("Эффективность и демократия"), и в его книге "Organizing for Work" ("Организация труда") (1919). Он защищал "аристократию способных", которая призвана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работниками должны быть отношениями взаимной выгоды, а не конфликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль. Вот что пишет Гант:

Доктрина служения - это  не просто исправно работающая экономика; она имеет по преимуществу практическое значение. Поскольку доктрина эта способствует возрастанию производства товаров, она может безопасно вывести нас из бездны хаоса, в которую мы, судя по всему, скатываемся. Единственным возможным условием промышленного мира является промышленная демократия... Должна стать очевидной мысль о том, что с возрастанием сложности современной системы предпринимательства эффективная работа может быть обеспечена только следованием за теми, кто практически умеет выполнять функции контроля и при этом сполна осознает свою социальную ответственность. Если же предпринимательской системой попытаются управлять люди, не осознающие реальных движущих сил, ее эффективность снизится; попытки же управлять ею с позиций неких классовых интересов, скорее всего, со временем станут невозможными. Например, в нынешней ситуации попытка заставить работника делать непонятную ему работу приведет к неудаче, пусть даже он будет стремиться к ее выполнению, что весьма маловероятно. Он привык к тому, что подлинная демократия - это нечто большее, чем право высказывать свое мнение. Нравится нам это или нет, но мы должны согласиться с тем, что эффективно работать может лишь тот, кто знает, что и как он будет делать. Иными словами, условия, в которых может функционировать развитая производственная и предпринимательская система для обеспечения сложных системных требований современной цивилизации, должны определяться только подлинными лидерами - людьми, понимающими механизм действия движущих сил общества и видящими свою высшую цель в служении обществу.

Гантт считал, что это  эффективное управление будет зависеть от согласия и сознательной поддержки  его со стороны управляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того факта, что право на руководство основывается на сочетании компетентности и человеческих достоинств. Таким образом, особые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из названных выше тем, особенно тема "служения", впоследствии были рассмотрены Мери Паркер Фоллетт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Порядок   и правила построения сетевых  графиков

 

Сетевые графики составляются на начальном этапе  планирования. Вначале  планируемый процесс  разбивается на отдельные  работы, составляется перечень работ и  событий, продумываются  их логические связи  и последовательность выполнения, работы закрепляются за ответственными исполнителями. С  их помощью и с  помощью нормативов, если таковые существуют, оценивается продолжительность  каждой работы. Затем  составляется (сшивается) сетевой график. После упорядочения сетевого графика рассчитываются параметры событий и работ, определяются резервы времени и критический путь. Наконец, проводятся анализ и оптимизация сетевого графика, который при необходимости вычерчивается заново с пересчётом параметров событий и работ.

 

 

При построении сетевого графика необходимо соблюдать ряд  правил.

 

1. В сетевой модели  не должно быть  «тупиковых» событий,  то есть событий,  из которых не  выходит ни одна  работа, за исключением  завершающего события. Здесь либо работа не нужна и её необходимо аннулировать, либо не замечена необходимость определённой работы, следующей за событием для свершения какого-либо последующего события. В таких случаях необходимо тщательное изучение взаимосвязей событий и работ для исправления возникшего недоразумения.

 

2. В сетевом графике   не должно быть  «хвостовых»  событий  (кроме исходного), которым не предшествует хотя бы одна работа. Обнаружив в сети такие события, необходимо определить исполнителей предшествующих им работ и включить эти работы в сеть.

 

3. В сети не должно  быть замкнутых  контуров и  петель, то есть путей,  соединяющих  некоторые  события с ними  же самими. При возникновении контура (а в сложных сетях, то есть в сетях с высоким показателем сложности, это встречается довольно часто и обнаруживается лишь при помощи ЭВМ) необходимо вернуться к исходным данным и путём пересмотра состава работ добиться его устранения.

 

4. Любые два события   должны быть непосредственно   связаны не более  чем одной  работой-стрелкой. Нарушение этого  условия происходит при изображении  параллельно выполняемых работ.  Если эти работы так и оставить, то произойдёт путаница из-за того, что две различные работы будут иметь одно и то же обозначение. Однако содержание этих работ, состав привлекаемых исполнителей и количество затрачиваемых на работы ресурсов могут существенно отличаться. В этом случае рекомендуется  ввести фиктивное событие и фиктивную работу, при этом одна из параллельных работ замыкается на это фиктивное событие. Фиктивные работы изображаются на графике пунктирными линиями.