Функционирование и развитие команд управления проектами

4)​ обеспечивают повышение инновационных способностей исследова​тельской группы за счет атмосферы творческого поиска;

5)​ способствуют выработке "духа командности", имеющего значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

На основании вышеизложенного, а также в соответствии с рассматри​ваемыми в аспектами эффективного ме​неджмента нами сделан вывод, что необходимым условием эффективности проекта является создание профессиональной команды управления проектом.

Например, выделено четыре основных критерия, по которым следует оценивать эффективность деятельности ко​манд - продуктивность, сплоченность, обучение и интеграция, а в эф​фективной названа команда, которую отличают9:

1)​ высокая степень согласия и доверия между членами команды;

2)​ четкая самоидентификация индивидов с командой;

3)​ общность видения целей и задач команды;

4)​ профессиональная компетентность и хорошая мотивация членов ко​манды;

5)​ взаимодополняющие способности и взаимозависимость членов ко​манды;

6)​ относительно небольшое число членов команды;

7)​ инициативность и удовлетворенность от работы в команде.

Зачастую используют подход, когда об эффективности КУП судят по показателям экономической эффективности проекта, например, одним из предложенных в способом:

1)​ по обобщенному критерию экономической эффективности проекта. Проект эффективен, если чистая приведенная стоимость больше нуля, индекс прибыльности больше нуля, внутренняя норма рентабельности больше про​центной ставки по кредитам, приведенный период окупаемости минимален;

2)​ по степени реализации поставленных целей. Например, снижение се​бестоимости или завершение в более короткие сроки проекта будут свиде​тельствовать о повышении эффективности управления проектом;

3)​ путем сравнения результатов реализации проекта с результатами дру​гих аналогичных проектов. При этом важно, чтобы подобное сопоставление было корректным, т.е. осуществлялось при условии приблизительной схожести внешних условий реализации проектов и одинаковом характере достигнутых целей;

4)​ по степени использования ресурсов, связанных с самим управлением. Для характеристики управления проектом используется показатель отношения суммы затрат на управление к общей стоимости реализации проекта;

5)​ по степени использования ресурсов, вовлеченных в производственную деятельность по проекту. В рамках данного подхода используются такие пока​затели, как фондоотдача, размеры запасов, уровень мобильности финансовых средств и др. Весьма важным показателем, позволяющим измерить эффектив​ность системы управления проектом, является производительность труда, ко​торая определяется как отношение стоимости выполненных работ (отдельных работ, комплексов работ или всего проекта) к численности работников, вы​полнявших эти работы.

Заметим, что на сегодняшний день отсутствует единый общепринятый перечень критериев эффективной команды, что не позволяет представить адекватную модель оценки эффективности КУП, учитывающую как эконо​мические, так и социально-психологические факторы. Возможность решения такой задачи, на наш взгляд, дает компетентностный подход к оценке управ​ленческого персонала. Более 70% из числа опрошенных руководителей высшего уровня управления в крупных организациях на первое место ставят проблему подбора членов управленческой команды, обладающих необходимыми компетенциями. Задачи, принципы и методы подбора персонала подробно рассматриваются в работах. По данным, квалификация персонала является одним из ключевых факторов успеш​ного управления проектом10 (рис. 3).

Так как автономность и согласованность деятельности команды озна​чают, что каждый из ее членов демонстрирует поведение, которого от него ожидают другие члены команды, следовательно, задача формирования эф​фективной команды управления проектом может быть успешно решена толь​ко при наличии у её членов определенных компетенций.

Рис. 3. Ключевые факторы успешного применения УП

Аспекты управления персоналом на основе компетентностного подхода рассматриваются в работах. Отметим, что в литературе приводятся различные определения термина «компетенция» и приведем не​которые из них.

1)​ «Компетенция - мера образовательного успеха личности, проявляю​щегося в ее собственных действиях в определенных профессионально и со​циально значимых ситуациях».

2)​ «Компетенция - 1. Способность делать что-либо хорошо или эффек​тивно. 2. Соответствие требованиям, предъявляемым при устройстве на рабо​ту. 3. Способность выполнять особые трудовые функции».

3)​ «Компетенция - способность применять знания, умения и личност​ные качества для успешной деятельности в определенной области».

4)​ «Компетенции - характеристики, необходимые для успешной дея​тельности; другими словами, - совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения».

5)​ «Компетенции - варианты поведения или мышления, распространяе​мые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период вре​мени».

Под компетенци​ей понимают «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отноше​ние к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой лично​сти и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопре​деляет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе кри​териев - значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта». Базовые качества человека, согласно, включают11:

1)​  мотивы - то, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведе​ние на определенные действия или цели;

2)​  психофизиологические особенности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

3)​  я-концепцию- установки, ценности, которые прогнозируют действия человека;

4)​  знания - информация, которой обладает человек в определенных со​держательных областях;

5)​ навыки — способности выполнять определенные физические или ум​ственные задачи.

Как видно из рис. 4, знания и навыки являются поверхностными ха​рактеристиками людей, их относительно просто развить, например, с помо​щью тренинга, я-концепция, свойства и мотивы лежат в основе «айсберга» личности, более скрыты, и, следовательно, оценить и развить их труднее.

Рис. 4. «Модель айсберга»

Компетенция, сформулированная в терминах поведения, наблюдаема и измерима по силе проявления. «Компетенция или набор компетенций озна​чают, что человек может проявить определенные способности или навыки и выполнить задание так, что это позволит оценить уровень достижений. Ком​петенции могут демонстрироваться и, следовательно, оцениваться»12. Оценку компетенций можно осуществить, используя специальные инстру​менты оценки (рис. 5).

Полностью все аспекты подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности отражены в модели компетенций, пред​ставляющей собой набор компетенций, необходимых для эффективности со​трудника на данной должности, ранжированных по значимости и имеющих необходимый уровень выраженности. Другими словами, модель компетен​ций - это эталон профессионально-деловых качеств, отражающий требова​ния к должности или группе должностей.

Рис. 5. Инструменты оценки компетенций

Следует отметить, что в настоящее время исследователи компетенций продолжают активно обсуждать терминологию, классификацию и необходи​мое для построения моделей количество компетенций, поэтому единого мнения по этим вопросам на данный момент не сложилось. Так, специали​сты компании DeTech (Development Technologies ltd.) считают, что опти​мальная модель должна содержать 5-8 компетенций, автор утверждает, что большинство из должностей могут быть описаны с помощью 10-12 инди​видуальных компетенций, а, например, модель компетенций DDA (Director's Development Audit), предназначенная для высших менеджеров и руководите​лей, включает 23 компетенции. Однако, мы согласны с мнением М. Паркин​сона, который считает, что включаемые в модель компетенции должны быть13:

1)​ исчерпывающими - перечень компетенций должен полностью пере​крывать все важные рабочие деятельности;

2)​ дискретными - отдельная компетенция должна относиться к опре​деленной деятельности, которая может быть четко отделена от других дея​тельностей; если компетенции перекрываются, будет труднее точно оцени​вать работу или людей;

3)​ сфокусированными - каждая компетенция должна быть четко опре​делена;

4)​ доступными - каждая компетенция должна быть доступным обра​зом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально;

5)​ конгруэнтными - компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели; если компетенции кажутся слиш​ком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджера​ми;

6)​ современными - система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.

При разработке моделей компетенций необходимо учитывать стратегии развития организации в целом и человеческих ресурсов в рамках этой страте​гии, особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды, в которой она выполняется. Следовательно, состав и необходимый уровень развития компетенций будут определяться как задачами организации в це​лом, так и конкретной должности в ней, поэтому модели для одинаковых должностей в разных компаниях, могут существенно отличаться. Например, международная сертификация специалистов по управлению проектами предполагает оценку трех составляющих компетентности - контекстные ком​петенции, поведенческие компетенции, технические компетенции, а оценка персонала в соответствии с «Национальными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами» осуществляется на основе кри​териев, относящихся к знаниям, опыту и личным качествам14

Исследования показывают, что подбор персонала с помощью мо​дели компетенций приводит к повышению эффективности работы персонала, в сравнении с другими методами подбора. Поэтому мы считаем, что модели компетенций должны применяться для формирования команды управления проектом. Именно модели компетенций членов КУП отвечают на вопрос, как должен вести себя каждый член команды для достижения целей проекта. Реализуется следующая логика: эффективное поведение - успешная реализа​ция задач проекта — достижение целей проекта. Кроме того, разработанные модели компетенций членов КУП отражают, на наш взгляд, такие свойства команды как автономность и согласованность деятельности, означающие, что каждый из членов команды демонстрирует поведение, требуемое в дан​ных условиях (позволяющее достичь поставленной цели).

К сожалению, во всех разработанных на сегодняшний день формаль​ных моделях команд практически не представлены результаты изучения ко​манд, полученные в психологии и социологии. Поэтому создание теоретико​игровых и оптимизационных моделей команд управления проектами, учиты​вающих компетенции ее членов, представляется, на наш взгляд, перспектив​ным направлением исследований.

 

Глава 2. Использование разработанных моделей и методов в практике управления строительными проектами

2.1.Краткая характеристика ЗАО "Днепр"

Общество с ограниченной ответственностью "Днепр" зарегистрировано постановлением Главы города Москвы № 391-П от 14 сентября 1999 года. Общество создано путем преобразования товарищества с ограниченной ответственностью "Днепр"; является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций.

Общество имеет банковские счета на территории Российской Федерации. Форма собственности – частная. Акционерами общества являются физические и юридические лица.

Компания ООО "Днепр" – молодая строительная компания, в которой работают по-настоящему опытные сотрудники, поскольку, сегодня основная часть специалистов компании ООО "Днепр" это – профессионалы, которые приобрели солидный опыт, работая на других крупных предприятиях сферы строительно-монтажных работ. ООО "Днепр" занимается буровыми работами, строительство фундаментов. Основное направление деятельности свайные работы, усиление фундаментов, устройство ограждений котлованов (в том числе «стена в грунте» и шпунт «Ларсена»), цементационные работы, водопонижение, закрепление грунтов.

ООО  "Днепр" принимало участие в строительстве ряда уникальных зданий и сооружений.

2.2. Определение комплексной оценки компетенций членов команды управления проектом на примере ЗАО "Днепр"

В качестве объекта применения разработанных моделей и методов формирования и функционирования команды управления проектом был вы​бран проект, реализуемый ЗАО "Днепр".

Состав команды управления проектом приведен на рис. 6.

Рис. 6. Состав команды управления проектом

С помощью метода интервью по компетенциям определены комплексные оценки компетенций членов коман​ды управления проектом в соответствии с формулой:

1)​  для главного инженера проекта - С=0,7165;