Функционирование и развитие команд управления проектами

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих инди​каторов:

1)​  принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

1)​  способы распределения власти;

1)​  сплоченность и связанность членов команды;

1)​  характерные способы организации и протекания командного взаимо​действия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельно​сти по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

1)​  организация ролевого распределения.

Принятые неформальные нормы деятельности, принципы распределения ролей являются элементами организационной культуры. Команда, функцио​нирующая достаточно длительное время, может иметь свою собственную организационную культуру.

Корпоративный отдых, корпоративные вечеринки, символика, ритуалы и т.д. - все это содействует как становлению организационной культуры, так и привитию норм деятельности, ощущения сопричастности общему делу, при​надлежности организации и/или команде.

1.2. Этапы и методы формирования команды

В соответствии с рекомендациями Госстроя России, управляющий про​ектом формирует свою службу (команду) специалистов, состав и функции которой зависят от объемов и сложности проекта. Команда дает возмож​ность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Необходи​мость реализации проекта в заданные сроки определяет заинтересованность руководителя в стабильной и эффективной работе команды управления про​ектом, а, следовательно - в сокращении сроков ее формирования. Именно по​этому большое внимание уделяется методам формирования команд, а отсут​ствие в настоящее время формальных моделей, позволяющих разрабатывать и внедрять методы формирования именно управленческих команд в проектах ставит перед нами задачу разработки модели процесса формирования КУП.

В первом приближении следует разделять два временных этапа существования команды — этап ее формирования и этап функционирования. Формирование команды может быть, в свою очередь, подразделено на формирование состава команды и ееадаптацию, после чего возможен уже этап «стационарного» функционирова​ния— см. рис. 2.

Формирование команды

Рис. 2. Этапы существования команд

Такое разделение существенно, и в настоящей работе практически всюду мы под формированием команды будем понимать процесс адаптации ее фик​сированного (уже сформированного) состава.

Возможно выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, выделены следующие четыре этапа дея​тельности команды3:

1.​  Проектирование.

1.​  Формирование.

1.​  Участие в проекте.

1.​  Расформирование и/или преобразование для работы над новым проектом.

Различают четыре основных подхода к методам сплочения команды: це​леполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональ​ный), ролевой и проблемно-ориентированный.

1.​  Целеполагающий подход позволяет членам группы лучше ориентиро​ваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс сплоче​ния команды осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или установлены в соответствии со спе​цификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

1.​  Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

1.​  Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть , изменено в ре​зультате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

1.​  Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий тренингов (с участием третьей стороны - консультанта) группы людей, имеющих общие организационные отношения и цели.

Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основ​ной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Для того чтобы поддержать необходимую эффективность деятельности команды как системы и избежать возможной подмены целей проекта и ко​манды на групповые или индивидуальные цели, используется ряд инстру​ментов для организации деятельности команды.

В частности, например, для управления проектами характерны:

1)​ согласованные взаимные ожидания и требования как членов команды, так и других участников проекта;

2)​ определенные границы самостоятельности каждого члена команды в рамках собственной ответственности в принятии решении о сроках, распре​делении и использовании ресурсов, результатах по проекту;

3)​ групповая позитивная синергия;

4)​ адекватная и справедливая система мотивации руководством членов команд менеджмента проекта;

5)​ сбалансированная обратная связь и другие.

В качестве регулирующих процесс самоорганизации инструментов мож​но использовать:

1)​ корпоративные стандарты, правила и нормы;

2)​ процедуры по повышению адекватности соответствия целей команды целям и задачам проекта;

3)​ мероприятия по развитию профессионализма управляющего проекта и членов команды;

4)​ систему регулярных событий, формирующих единый информационный контекст проекта - рабочие совещания по проекту, отчеты по прогрессу и т.п.;

5)​ и другие, определяющиеся конкретным проектом.

Определив, что понимается под «командой», перечислив и систематизи​ровав характеристики команд, перейдем к обзору известных математических моделей команд.

В настоящем разделе приводится модель формирования однородной ко​манды, основывающаяся на рассмотрении иерархий взаимных представлений агентов о типах друг друга, то есть о существенных параметрах, определяю​щих эффективность индивидуальной деятельности (чем выше эффективность деятельности агента - больше значение его типа, тем меньше его затраты).4

При этом предполагается, что автономность деятельности сформирован​ной команды соответствует стабильному информационному равновесию игры агентов, в котором ожидания членов команды относительно поведения друг друга оправдываются.

Процесс же формирования команды описывается динамикой взаимных представлений агентов о типах друг друга в зависимо​сти от наблюдаемых результатов деятельности команды в целом и/или ее отдельных членов.

В качестве содержательного примера в настоящем разделе используется распределение между членами однородной команды заданного объема работ с целью минимизации суммарных затрат на выполнение этого объема работ.

Для формирования команды важно выполнить следующие условия:

1) во-первых, согласовать приоритеты  стратегических интересов на  ин​тегрированном и дифференцированном уровнях, выявить особенности про явления «ценностных ориентаций в управленческой деятельности» и «цен​ностных регуляторов организационного поведения», сформулировать общие правила командного взаимодействия;

Таблица 1

Подтипы темпераментов

Холерик	Сангвиник	Флегматик	Меланхолик
«Обидчивый» или «неспокой​ный»	«Общитель​ный» или «от​крытый»	«Спокойный» или «размеренный»	«Необщитель​ный» или «сдер​жанный»
«Агрессивный» или «возбуди​мый»	«Разговорчи​вый» или «дос​тупный»	«Надежный» или «целенаправлен​ный»	«Трезвый» или «пессимистиче​ский»
«Поддающийся настроению» или «импульсивный»	«Живой» или «беззаботный»	«Миролюбивый» или «вдумчивый»	«Ригидный» или «неподатливый»
«Оптимистиче​ский» или «ак​тивный»	«Любящий удобства» или «инициатив​ный»	«Старательный» или «пассивный»	«Тревожный» или «раздраженный»

2)во-вторых, выявить для каждого  участника командной деятельности (или кандидата в члены команды) специфику реализации поведенческих  ак​тов и подтип темперамента. Вместе взятые, они определенным образом влияют на характер межличностных отношений и опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективного ведущего и продуктивного ведомого;

3)​ в-третьих, распределить командные роли и сопутствующие им функции с учетом ресурсов (как личностных, так и опосредованных меж​личностными отношениями) каждого члена команды.

Недостатками рассмотренных методов, на наш взгляд, является, во- первых то, что цели и задачи проекта не являются определяющим фактором в формировании состава команды управления, а во-вторых, использование данных методов предполагает наличие у руководителя проекта высокого уровня знаний психологии и соционики, что требует от него дополнительной профессиональной подготовки.

Во многих источниках, посвященных проблемам командообразования, рассматриваются факторы, влияющие на образование команды, однако об​щепринятого их списка на сегодняшний день не существует. Так, авторы полагают, что «процесс образования команды - есть процесс образования ее субкультуры» и считают главным в образовании команды5:

1)​ тип совместной деятельности;

2)​ внешний и внутренний организационно-культурный контекст суще​ствования команды;

3)​ особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

В.В. Исаев относит к факторам, «позволяющим команде управле​ния вести проект к цели»6:

1.​ Размер. По мере увеличения размера групп общение между членами усложняется, внутри групп могут возникнуть неформальные группы со своими целями. Оптимальным размером команды считается 7-16 человек.

2.​ Состав (степень сходства личностей, точек зрения, подходов). Счи​тается, что оптимальные решения могут принимать группы из людей, кото​рые находятся на различных позициях.

3.​ Групповые нормы. Член команды должен соблюдать нормы, под​держивающие поведение, направленное на достижение целей.

4.​ Сплоченность (мера тяготения членов команды друг к другу). Вы​сокий уровень сплоченности команды может повысить эффективность её функционирования.

5.​ Групповое единомыслие (тенденция подавления отдельным челове​ком своих взглядов, с тем, чтобы не нарушать гармонию группы). Может снизить эффективность работы команды.

6.​ Конфликтность. Различия во мнениях повышают вероятность кон​фликта, последствия которого могут быть как положительными так и отри​цательными.

7.​ Статус членов. Желательно, чтобы мнение членов группы с высо​ким статусом, определяемым должностью, опытом, информированностью и др., не было доминирующим в группе.

8.​ Роли членов группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Под​держивающие роли обеспечивают поведение, способствующее поддержанию жизнедеятельности группы.

9.​ Межличностные коммуникативно-информационные отношения.

Сложность задачи формирования эффективной КУП, на наш взгляд, пе​речень элементов эффективной команды, обусловлена тем, что КУП пред​ставляет собой совокупность разнородных элементов, которые необходимо не просто учесть, но и увязать в интегрированном пространстве проекта: си​нергия, культура, компетенции, коммуникации, лидерство, персонал, квали​фикация, организация, поощрение, мотивация, позиции, конфликты, стили, решения, делегирование, роли, функции, юмор, неформальное общение и др7.

Тем не менее, основным фактором, влияющим на эффективность команды управления проектом, мы считаем именно компетенции ее членов, так как большинство вышеперечисленных элементов может быть сформулированы в терминах компетенций, представляющих устойчивые поведенческие харак​теристики индивидуумов.

Таким образом, задача формирования эффектив​ной команды управления проектом может быть успешно решена только при наличии у её членов определенных компетенций, необходимых как для ре​шения профессиональных задач, так и для выстраивания межличностных от​ношений, особенно важных в командной работе.

Однако, несмотря на суще​ствование обширной литературы, следует признать, что многочисленные ре​зультаты изучения команд, полученные в психологии и социологии, на сегодняшний день в формальных моделях находят недостаточно полное от​ражение, что и определило использование нами компетентностного подхода к разработке моделей формирования команд управления проектами.

1.3. Подходы к формированию команды управ​ления проектом

Проведенный обзор исследований команд позволил выделить преимущества методов командного управления, которые8:

1)​ минимизируют время принятия управленческого решения и одно​временно повышают его качество за счет привлечения новых источников знаний и опыта;

2)​ снимают сложности, связанные с сопротивлением принятому реше​нию, за счет привлечения всех заинтересованных сторон к процессу выра​ботки группового решения и, следовательно, повышения их информирован​ности;

3)​ ориентируют отдельных участников на общие цели, мобилизуют их инициативу и облегчают продуктивное общение между ними;