Функции менеджмента

8 - Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002. – с. 68

При таком подходе в  план закладываются заведомо нереальные показатели. Но эти показатели таковы, что большинству могут показаться реальными (планы, выполнение которых  требует серьезного напряжения сил). Главная задача такого планирования – мотивационная. Цель - заставить  большинство сотрудников работать напряженно, стремясь выполнить плановые показатели. В случае неудачи сотрудники все равно получают небольшую  премию в связи с ростом производительности труда. Однако достижение плановых показателей  будет пусть приятной, но неожиданностью для высшего руководства компании. В связи с этим различается  и реакция населения на отсутствие достижений или невыполнение планов. При серьезных неудачах западное население (психологически не подготовленное к неудачам) активно реагирует, выступает, устраивает шествия и митинги. В  отличие от западного населения  россияне, как правило, готовы к худшим вариантам развития. И если худший вариант все же случается –  граждане России реагируют на это  спокойно.[9]

1.2. Функция организации.

Реализация  планов требует организации, которая  представляет следующий этап менеджмента.

Под организацией понимается процесс:

• Определение рациональных форм разделения труда;
• Распределение работы среди работников, групп работников и подразделений;
• Разработки структуры органов управления;
• Регламентация функций, подфункций, работ, операций;
• Установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
• Подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно  рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ – функция, которую должны осуществлять все  руководители – независимо от ранга. Однако, хотя смысл этой концепции  состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда  по горизонтали и вертикали, решение  о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. При  этом задача менеджеров состоит в  том, чтобы выбрать такую организационную  структуру, которая лучше всего  отвечает целям  и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  распределять и направлять усилия своих  сотрудников.

Структура не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.⁹

Тем не менее, организация  управления основывается на ряде основных принципов:

Принцип разделения труда. Основной смысл – все виды деятельности

предприятия должны быть так  определены и сгруппированы, чтобы  максимально способствовать достижению поставленных задач. Важно, чтобы сгруппированные  виды деятельности соответствовали  способностям и побуждениям сотрудников, которые будут их выполнять.

Для преодоления отрицательных  последствий узкой специализации  труда, целесообразно расширение зоны труда, ротация (чередование) работ  и привлечение сотрудников к  принятию касающихся их решений (стратегия  участия).

Скалярный принцип. Относится  к цепочке прямых должностных  отношений 

9 - Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2002. – с.88

 

руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации.

Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в  организации. Чем отчетливее линия  должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективней  процесс принятия решения и коммуникации.

Принцип диапазона управления. Для каждой управленческой должности  существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек.

Еще одной важной характеристикой  организации управления является уровень  централизации (децентрализации)  полномочий (власти).

Централизация – концентрация прав на принятие решения на высшем уровне управления организацией. Децентрализация  – передача прав низшим уровням  управления.¹⁰

1.3. Мотивация и стимулирование.

После того, как было проведено  планирование, организация людей  и даже распределены  полномочия, следующим шагом должен быть ответ на

вопрос, как побудить подчиненных  эффективно выполнять свою работу. Проще говоря, каким образом сделать  так, чтобы все остались довольны. В системах управления, которые функционируют  на предприятиях или проходят апробацию, обязательным компонентам предшествует соответствующая этой системе модель мотивации, которая призвана обеспечить эффективность функционирования этой системы в целом.

Мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей  и целей организации.

10 - Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. -  с. 58

 

«Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для  этого осуществляется их экономическое  и моральное стимулирование, обогащается  само содержание труда и создаются  условия для проявления творческого  потенциала работников и их саморазвития».¹¹

Теории мотивации основаны на определении потребностей человека и их структуры. Потребность –  это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Модель мотивации представляет собой набор принципов и факторов, тесно взаимосвязанных между собой, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом. В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации). Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду.

Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют  разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всех многочисленных разработанных  учеными - управленцами мотивационных  моделей можно выделить наиболее жизненные и 

11 - Менеджмент организации. Учебное пособие / под ред. Д.э.н. проф. З.П. Румянцевой, д.э.н. проф. Саламатина. М. 1997 г. с. 56

оправдавшие себя на практике. Ниже приводится классификация, моделей  мотивации широко используемая фирмами  ряда стран. Это такие модели, как:

- кнута и пряника;

- первичной и вторичной потребности;

- внутреннего и внешнего вознаграждения;

- факторная модель стимулирования;

- справедливости;

- ожидания;

- социальной справедливости и др.[11].

Так как мотивационных  моделей великое множество, я  рассмотрю лишь 2 из них.

           В мировой практике хорошо известна мотивационная модель иерархии потребностей Маслоу, содержание которой приводится ниже (рис. 1)

 

                                                           Самовыражения вторичные

 

                                             Уважения

 

                                             Социальные

 

                                 Безопасности и защищенности                                         

 первичные

                                          Физиологические

 

 

Рис. 1. Иерархия потребностей (модель Маслоу)

 Попытаемся объединить  потребности в три группы:

- социальные;

- потребности в уважении личности;

- потребности в самоуважении.

Социальные потребности  можно разделить на несколько  составляющих:

1. Предоставление работы, которая способствовала бы общению с другими работниками.
2. Создание климата коллективизма в достижении поставленной цели.
3. Регулярное участие в принятии решений.
4. Спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.
5. Создание условий для повышения социально-экономической и творческой активности.

Потребности в уважении личности:

1. Создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации.
2. Привлечение работников к разработке целей развития предприятий и выработке решений.
3. Делегирование подчиненным дополнительных полномочий.
4. Обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице.
5. Объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение.

 Потребности в самовыражении:

1. Создание условий для развития творческого потенциала и его использования.
2. Формирование видов работ, требующих от работника максимальной отдачи.

   Проблемам мотивации отдельных индивидов и групп работников посвящены труды многих ученых-управленцев западных стран и России. Анализ научных источников по данной проблеме наглядно показал, что пальма первенства, по праву принадлежит ученым западных стран (В. Зигерт, Могия Ланг, Дж. Шоннеси, С. Керролл, Генри Тоси, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макклеланд, В. Врум, К. Левин, Д. Макгрегор и многие другие).

В настоящее время вызывает повышенный интерес у ученых и  практиков модель мотивации В. Врума, которую, по праву можно отнести  к модели ожидания. В 50-х гг. нашего столетия была апробирована на практике мотивационная модель Ф. Герцберга, которая включила в себя две группы факторов ("гигиенические факторы" и "мотивационные факторы"), которые, по его мнению, достаточно эффективно воздействуют на результаты труда работников фирм (рис.2.).

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Заработная плата	интересная работа  увлекательная постановка вопросов
Социальные блага	многосторонность,  возможность повышения звания
Условия работы: физические, внешние	самостоятельность и полномочия
Статус	свой участок работы
Климат на предприятии,   рабочая атмосфера, обстановка	возможность добиться ощутимых результатов
Отношение к начальству и коллегам	признание достижений выражается в  увеличении: дохода; полномочий; степени трудности поставленных задач; профессионального обучения и повышения квалификации.

Рис. 2. Мотивационная модель Ф. Герцберга

Каждая из перечисленных работ  указанных авторов и предложенных ими моделей мотивации имеет  полное право для детального изучения и использования на практике. Главная  задача в данном случае состоит в  том, чтобы при правильной организации  управления найти согласие интересов.

Таким образом, мотивация  зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого  вознаграждения за выполненную работу.

1.4. Контроль.

Сколь бы хорошо ни были разработаны  планы, они, как правило, не могут  быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно  предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины нарушают наши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно - раз в день, неделю или месяц - возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.