Формы и методы обучения персонала

к сильным решениям, практичным идеям.

12. Поведенческое моделирование

Поведенческое моделирование ‐ это относительно новый метод обучения навыкам

межличностного общения и изменения установок. Преимущественно этот метод

используется в рамках тренингов, предполагающих более широкое использование

методов активного обучения, к которым относится и данный метод. Он учит конкретным

навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности,

через следующие шаги:

‐ предъявление «поведенческой модели» (примера для подражания, идеала)

профессионального поведения, которое предлагается освоить;

‐ практика обучающихся, когда им в учебных или рабочих ситуациях предлагается

максимально точно воспроизвести предложенную «поведенческую модель»;

‐ обеспечение обратной связи и подкрепления, свидетельствующих о степени

успешности овладения соответствующими моделями поведения.

Типичным примером поведенческого моделирования является ситуация, когда опытный

сотрудник (наставник) показывает новичку образец того, как следует работать с клиентом.

После этого новичкам дается возможность самостоятельно воспроизвести предложенную

модель поведения.

14

Ролевые модели, которые предлагаются работникам при использовании метода

поведенческого моделирования, разрабатываются так, чтобы они в максимальной мере

соответствовали рабочим ситуациям, поэтому поведенческое моделирование имеет

очень высокую степень позитивного переноса.

Поведенческое моделирование является эффективным при соблюдении следующих

требований:

‐ пример для подражания должен быть привлекательным для обучающегося и

вызывать у него доверие и готовность следовать предложенному образцу. В противном

случае мы рискуем получить подтверждение слов Марка Твена: «Нет ничего более

раздражающего, чем хороший пример»;

‐ пример для подражания должен демонстрировать желаемую

последовательность или правильный порядок действий в стандартной ситуации;

‐ учащийся должен видеть, что соблюдение желательной последовательности или

порядка действий вознаграждаются тем или иным образом (экономия времени,

страховка от ошибок, решение поставленных задач и т.п.).

Особое внимание преподаватель должен обратить на изменение в нужном направлении

установок обучающихся.

Обратную связь и поддержку в ходе обсуждения обеспечивает тренер, другие участники

или видеозапись.

Метод поведенческого моделирования тем эффективнее, чем выше уровень мотивации

обучающихся, чем лучше они понимают значение моделируемого поведения для

успешного решения задач, которые стоят перед ними в их профессиональной

деятельности.

Преимущества метода поведенческого моделирования:

‐ Позволяет учитывать индивидуальные особенности обучаемых;

‐ Достаточно гибок, чтобы давать больше времени медленно обучающимся

участникам.

Поведенческое ______________моделирование проводится либо на индивидуальной основе в паре

ученик ‐ наставник, либо в небольших учебных группах до 12 участников.

13. Наставничество

Наставничество также является традиционным методом обучения, особенно

распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке

специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от

наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных

рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания

(шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в

организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда

и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет существенную роль в развитии персонала компании. В настоящее

время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных

сотрудников, так и менеджеров компаний.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на

рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более

опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация

периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода

освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются

следующие задачи:

15

‐ повышение качества подготовки и квалификации персонала;

‐ развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

‐ предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих

показателей, необходимых компании;

‐ экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

‐ предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за

хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

‐ снижение текучести кадров;

‐ подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития

компетенций».

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи,

стоящие перед наставником:

‐ обучать подопечных основным приемам работы;

‐ помогать в освоении производственных процедур;

‐ контролировать текущий результат работы;

‐ помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества метода наставничества:

‐ Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

‐ Повышается уровень мотивации опытных специалистов;

‐ Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий

потенциал наставника;

‐ Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных

обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного,

подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения (см. рис. 1), которые

можно описать следующим образом:

‐ «Я расскажу, а ты послушай»;

‐ «Я покажу, а ты посмотри»;

‐ «Сделаем вместе»;

‐ «Сделай сам, а я подскажу»;

‐ «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Рис.1. Пять стадий процесса обучения

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки

индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана

вхождения в должность.

Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник,

у которого другие работники могут получить совет, рекомендацию.

Наставниками могут стать только те сотрудники, которые готовы поделиться своими

знаниями, навыками и опытом и выслушать все, что «крестники» захотят рассказать о

своих проблемах.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание

передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник

должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно

совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают

16

коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность,

требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы

обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник —

обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих

сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения

профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает

постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные — слабые

стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством,

развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на

карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и

повышение профессионального уровня.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с

оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает

взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает

позитивное воздействие на отношение к обучению.

14. Сторителлинг

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй»)

заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать

молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать

уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того,

насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким

образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его

применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного

расхождения с той информацией, которую ______________сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему

локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка,

политикой в области управления персоналом и пр.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику

быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с

каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные

сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами,

необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный

руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период

испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Преимущества метода:

‐ облегчает период адаптации нового сотрудника;

‐ формирует лояльность нового сотрудника к компании.

15. Обучение действием

В последнее время одним из перспективных направлений современного менеджмента

стало направление формирования «самообучающихся организаций». Вместе с ним

пришла и технология обучения – «аction learning» – «обучение действием». Метод

обучения действием позволяет наиболее эффективно решать возникшие

организационные проблемы, разрабатывать структуру и динамику организационных

изменений.

Технология «аction learning» является одним из самых популярных и эффективных

способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Он широко

17

применяется в организациях по всему миру. Длительность одного цикла составляет от 3

до 12 месяцев. Число участников одной группы, как правило, не превышает шести

сотрудников. Периодичность встреч может колебаться от трех раз в неделю по два часа,

до двухдневных семинаров в выходные дни.

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников

компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном

подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей,

продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления

запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над

упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» –

преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием:

‐ Развитие у менеджеров навыков принятия решений;

‐ Развитие навыков планирования и постановки целей;

‐ Возможность решать производственные задачи;

‐ Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия;

‐ Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

16. Обучение в рабочих группах

В рабочих ситуациях, когда необходимо найти способы решения производственной

ситуации, используется метод формирования рабочих групп. Этот метод широко

применяется в Японии и Германии, меньшую популярность он приобрел в США и Европе.

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой

группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера

высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно

решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного,

который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет

протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает

алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет

сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше

предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит

только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное

участниками, передаются ______________на рассмотрение руководству компании. Руководство компании

может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах:

‐ Развитие самостоятельности сотрудников;

‐ Формирование у сотрудников навыка принятия решения;

‐ Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень

своего влияния на ситуацию внутри организации.

17. Баскет – метод

В литературе встречаются и другие названия этого метода: «Ин — баскет» или «Ин —

трей», соответствующие английским вариантам названий «In‐Basket» и «In‐Tray»

(буквально: «basket»‐ корзина).

Это метод обучения на основе имитации ситуаций, часто встречающихся в практике

работы руководителей. Обучаемому предлагают выступить в роли руководителя,

которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые