Формирование эффективной организационной структуры предприятия

Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и  технических изменений на организационную  структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным  и распространенным аспектом организационных  изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных  организаций — все это свидетельствует  о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

       Внешняя  экономическая обстановка. Большинство  промышленных предприятий находится  в постоянно изменяющемся экономическом  окружении. Некоторые изменения  совершаются резко, из-за чего  нормальное прежде функционирование  предприятия внезапно становится  неудовлетворительным. Другие изменения,  которые происходят медленнее  и имеют более фундаментальный  характер, вынуждают предприятия  переключаться на другие сферы  деятельности или же переходить  к новым средствам и методам  руководства деятельностью в  их прежней области. В любом  случае наиболее вероятным результатом  будет изменение главных задач  управления, а значит, и новая  организационная структура.

 

2. Анализ  и оценка влияния факторов структурных изменений в организации на тип организационной структуры.

 

2.1Анализ организационной  структуры предприятия на основе  изучения факторов  внешней среды

 

Анализ организационной  структуры предприятия необходимо провести на основе метода PEST-анализа, модели пяти сил конкуренции М.Портера.

1. Метод PEST-анализа

Применяется для анализа  факторов внешней среды по четырем  узловым направлениям деятельности предприятия – политико-правовому, экономическому, социокультурному и  технологическому.

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих  влияние на результаты принятых стратегических решений.

Этапы проведения анализа:

1. Разрабатывается перечень  внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность  реализации и воздействия на  функционирование предприятия (таблица  1).

Таблица 1 – Матрица PEST-анализа

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и  законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной  среды; - регулирование занятости  населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства  по отношению к иностранному  капиталу; - профсоюзы и другие  группы давления (политического,  экономического и т. п.).

Экономические факторы: - тенденции валового национального  продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и  курс национальной валюты; - количество денег в  обращении;  - уровень инфляции; - уровень безработицы;  - контроль над ценами  и заработной платой; - цены на энергоресурсы;  - инвестиционная политика.

Социокультурные факторы: - демографическая структура  населения;  - стиль жизни, обычаи  и привычки; - менталитет; - социальная мобильность  населения;  - активность потребителей.

Технологические факторы: - затраты на НИОКР;  - из разных источников; - защита интеллектуальной  собственности;  - государственная политика  в области НТП;  - новые продукты (скорость  обновления, источники идей).

 

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого  события для данного предприятия  путем присвоения ему определенного  веса от единицы (важнейшее)  до нуля (незначительное). Сумма весов  должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени  влияния каждого фактора на  стратегию предприятия по 5-бальной  шкале: 

- «пять» — сильное  воздействие, серьезная опасность; 

- «единица» — отсутствие  воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные  оценки путем умножения веса  фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия:

                                                             (1)

где где Qj - единичные показатели факторного показателя;

qi - весовые показатели факторов;

n - число единичных факторов.

Суммарная оценка указывает  на степень готовности предприятия  реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

 

2. Модель  пяти сил конкуренции М.Портера.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Он выделил пять сил  конкуренции и доказал, что чем  выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности  увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности  для компании.

Основная задача менеджера  заключается в том, чтобы найти  такую сферу деятельности, где  была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась  бы возможность использовать их в  своих целях.

Из пяти факторов конкуренции  в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии  предприятия.

 

Рисунок 1 - Модель  пяти сил  конкуренции М.Портера.

 

На основе анализа  модели пяти сил Портера выявить уровень  конкурентной окружающей среды, оценить  величину каждой из пяти конкурентных сил.

 

Факторы	Удельный вес	Степень влияния фактора  на стратегию предприятия
Политико-правовые факторы: -правительственная стабильность. -налоговая политика и  законодательство в этой сфере. -антимонопольное законодательство. -законы по охране природной  среды. -профсоюзы и другие  группы давления.	0.28   0.05   0.1     0.05   0.04   0.04	14   3   4     3   2   2
Экономические факторы: -процентная ставка и  курс национальной валюты. -количество денег в  обращении. -уровень инфляции. -уровень безработицы. -цены на энергоресурсы.	0.29   0.04     0.025   0.1 0.025 0.1	15   1     2   4 4 4
Социокультурные факторы: -стиль жизни, обычаи  и привычки. -менталитет -социальная мобильность  населения -активность потребителей.	0.2   0.025   0.5 0.025   0.1	15   3   5 4   3
Технологические факторы: -затраты на НИОКР -защита интеллектуальной  собственности -государственная политика в области НТП.	0.23   0.1 0.025     0.105	13   5 4     4

 

Qj =             

где где Qj - единичные показатели факторного показателя;

qi - весовые показатели факторов;

n - число единичных факторов

Qj = = 0,03 ( 3%)

Qj = = 0,55 (55%)

Qj = = 0,3 (30%)

Qj = = 0,12 (12%)

 

2.2 Оценка эффективности  организационной структуры предприятия

Анализ организационной  структуры предприятия

Анализ организационной  структуры — это:

- характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

-  степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

2.2.1 Анализ организационной  структуры предприятия

Анализ организационной  структуры обусловлен:

- управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

- организационной структурой управления;

- схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

- стилем руководства организацией;

- технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

- организационной культурой;

- социально-психологическими факторами.

     Оценка эффективности организационной структуры управления может быть проведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Параметры эффективности орг.структуры  могут быть определены на основе коэффициентов:

1. Коэффициент звенности:

Кзв=Пзв.ф/Пзв.о,                                                  

где Пзв.ф - количество звеньев существующей орг.структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев орг.структуры;

Кзв = 6/1 = 6

     Все 6 звеньев выполняют ключевую роль в производстве предприятия. При помощи их предприятия приносит прибыль.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к=Ппр.ф/П,                                                           

    где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

     П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

Кт.к = 6/144 = 0,041

      Коэффициент  территориальной концентрации составляет 0,041. Это означает, что данная территория не является загруженной и предприятия работают не мешая друг другу.

3) коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу

     где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление.

Кэ = 12 000 000/6 000 000 = 2 000 000

     Предприятия работает эффективно, затрачивая всего на организационные структуры 2 000 000.

Эффективность управления Эу выражают:

Эу= Эс/Эп = (Ау/Д)/(Вч.п/ Ст)

Эу = 400/2 = (3/12 000 000)/(7 000 000/ 2) = 0, 027

     Делая вывод на основе оценке эффективности организационной структуры управления, мы пришли к тому, что данная организация работает эффективно. Каждое звено выполняет определенно четкую роль, прибыль с каждым годом увеличивается на 10%, затраты на управления не превышают больше половины прибыли в год. Следовательно, оно является ведущим производством в своей области.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная коммерческая деятельность зависит прежде всего от мудрого  и правильного курса, по которому в течении времени, развивается предприятие. Для избрания правильного курса проделывается большая работа по составлению бизнес плана, курс прописанный в этом бизнес плане излагается по пунктам. Главное в предпринимательской деятельности, вовремя использовать временно свободные или незадействованные денежные и людские ресурсы. Цель моей курсовой работы изучить реорганизацию, как на предприятии выбранном мною так и в целом план работ проводимых с целью улучшения реализации товара. «Зелёный МАГНИТ», предприятие рассмотренное мною, занимается продажей косметики. Главная цель стоящая перед руководителями это занять достойную нишу на рынке, с этой целью проводится специальная политика в отношении увеличения клиентуры. Сеть магазинов достаточно обширна как в городе Брянске, так и в области, но всё же в амбициозных планах руководителей рассматривается увеличение доли продаж через свои магазины хорошей, а главное качественной косметики. Сотрудничество с поставщиками является главной выигрышной чертой отличающей нас от наших конкурентов. Продукция, приобретаемая у поставщиков, имеет белее низкую цену, что позволяет делать стоимость косметики ниже и доступнее для населения в сравнении с нашими конкурентами. Наша компания имеет опыт работы на рынке, этому поспособствовало 10 лет беспрерывной  успешной деятельности. Перспективы на будущие выйти за рамки региона и заниматься распространением косметики на международном уровне, ознакомить  население с преимуществами приобретения косметики в наших специализированных магазинах. Поспособствовать этому в настоящее время может таможенный союз.