Факторы, влияние на адаптивность персонала

- разработка мер по  охране труда;

- кадровое администрирование;

- кадровая политика;

- подбор, найм, оценка и  развитие персонала;

18) управление по развитию  системы приема платежей:

Основные функции:

- обеспечение приема платежей  в центрах продаж;

- развитие каналов приема  платежей;

- контроль системы приема  платежей;

19) управление развития  сети:

Основные функции:

- развитие радиоподсистем  и базовой сети;

- развитие сервисных платформ;

20) управление реализации  проектов и развития качества:

Основные функции:

- управление качеством;

- управление проектами;

21) управление эксплуатации  сети:

Основные функции:

- анализ качества работы  сети;

- оперативный контроль  и управление;

- эксплуатация коммутационной  подсистемы;

22) финансово-инвестиционное  управление:

Основные функции:

- планирование управленческой  отчетности и анализа;

- коммерческий контроллинг  и ценообразование;

- комплексный анализ и  методология бюджетирования;

23) юридическое управление:

Основные функции:

- договорно-правовая работа;

- взыскание задолженности  за услуги связи в судебном  порядке;

- правовое обеспечение  деятельности филиалов.

Наглядно организационная  структура компании приведена в  приложении А.

 

2.3 Отдел персонала СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

В компании выделен отдельный Отдел  найма, оценки и развития, который  включает в себя:

- группа найма;

- группа оценки и развития;

Группа найма занимается формированием  и оценкой потребности в персонале, формированием заявок на персонал, включая формальные и неформальные требования. Здесь необходимо тесное взаимодействие со всеми отделами организации. Также в обязанности группы входит подбор работников, проведение собеседования  с кандидатом, которое первоначально  проводит сотрудник группы найма, а  затем проводится собеседование  совместно с начальником отдела, в который проходит набор.

В круг обязанностей группы оценки и  развития входит обучение вновь принятых сотрудников и проведение семинаров  и тренингов для уже работающих, что позволяет повысить квалификацию и компетенцию сотрудников. Также  это непосредственная разработка данных программ обучения. Группа занимается поиском и заключением соглашений на проведение различных семинаров  вне компании, если не представляется возможным провести обучение на месте. Большую часть работы занимает ежегодная  оценка персонала, которая проводится в виде компьютерного тестирования. Также руководителям подразделений  предлагается заполнить «Модель  компетенций» относительно своих сотрудников, результаты которой обрабатываются также данным подразделением. К функциям группы оценки и развития можно отнести  и адаптацию персонала и контроль функции наставничества. Также на группу возложены функции по ведению  договоров и отчетности, администрированию  сайта компании, разработке и формированию курсов профессиональной и общеразвивающей  направленности для сотрудников. Сейчас планируется также возложить  на группу функции по работе со студентами. Это новое направление в организации: стажировки и семинары для студентов.

В компании разработаны положения  «Об адаптации» и «О наставничестве».

Положение «Об адаптации» устанавливает  порядок процесса адаптации работников. Процесс адаптации направлен  на создание необходимых условий  для вхождения работника в  организацию и наиболее быстрого достижения им эффективных результатов  работы. А также определение области  ответственности структурных подразделений  и должностных лиц в процессе адаптации работников.

В компании процесс адаптации совпадает  с испытательным сроком (три месяца), если таковой устанавливается работнику  при приеме на работу.

В положении «О наставничестве»  закреплена цель наставничества -- достижение необходимой эффективности работников организации в максимально короткие сроки посредством оптимизации  процесса их адаптации и организации  процесса обучения на рабочем месте. В положении прописаны также  меры материального и нематериального  поощрения наставников.

С целью создания необходимых условий  для вхождения новых сотрудников  в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов  работы в процессе адаптации в  СООО «МТС» предусмотрены:

1) наставничество;

2) участие в тренингах, семинарах;

3) участие в интеграционном курсе  «Введение в МТС».

Процесс адаптации на предприятии  включает три этапа:

- организация введения в компанию (социально-психологическая адаптация);

- планирование и прохождение  адаптации (профессиональная адаптация);

- оценка прохождения адаптации  (подведение итогов адаптации  и проведение экзамена).

В положениях «Об адаптации» и «О наставничестве» отражаются все  три составляющие.

В разделе организации введения в компанию описывается процесс  ознакомления новичка с требованиями организации, правилами и нормами  поведения на работе. Служба персонала  знакомит нового сотрудника со следующими документами:

- должностной инструкцией;

- трудовым договором;

- инструкцией по технике безопасности;

- правилами внутреннего трудового  распорядка;

- положением о персонале;

- положением о коммерческой  тайне;

- системой оплаты труда;

- положением о дисциплинарной  практике;

- кодексом деловой этики.

Профессиональная адаптация включает в себя выполнение намеченного для  новичка «Плана работы на испытательный  срок».

На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего  адаптационного периода и несет  ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в «Плане работы на испытательный  срок». Наставником назначается  либо непосредственный руководитель новичка, либо опытный сотрудник.

Профессиональная адаптация сотрудника заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых  навыков, приемов работы, способов принятия решения.

По завершении выполненных мероприятий  и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала «Отзыв» для  рассмотрения вопроса о проведении экзамена. В графе «Рекомендации» наставник отмечает уровень готовности нового сотрудника.

При вынесении решения о проведении аттестации служба персонала формирует  аттестационную комиссию, в которую  обычно входят: наставник, линейный руководитель, руководитель или специалист службы персонала, руководители компании, являющиеся экспертами в данной области. Служба персонала совместно с руководителем  подразделения готовит предполагаемый перечень вопросов: например, для менеджеров по продажам - знание реализуемой продукции, ассортимента товаров, документооборота, психологии общения.

Накануне аттестации нового работника  службой персонала и линейным руководителем готовятся документы («План работы на испытательный срок», «Отзыв», «Оценка труда сотрудника по истечении испытательного срока») с целью ознакомления с ними аттестационной комиссии.

После изучения документов и беседы с сотрудником члены аттестационной комиссии принимают окончательное  решение о приеме сотрудника на постоянную работу. Результаты заносятся в «Аттестационный  лист», подписываются всеми участниками  аттестации.

В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном  «Отзыве» наставника новому сотруднику предлагается увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок.

При положительном результате аттестации председатель аттестационной комиссии торжественно поздравляет сотрудника с успешным прохождением испытательного срока. Служба персонала представляет копию «Аттестационного листа» в  бухгалтерию для изменения оплаты труда.

Из собранных материалов служба персонала формирует личное дело нового сотрудника.

Помимо разработанного «Положения об адаптации», где прописаны все  регламентирующие процедуры работы с новыми сотрудниками, в компании доброжелательная внутренняя культура по отношению ко всем вновь пришедшим  сотрудникам. Проводится предварительная  работа с коллективом, в который  приходит новичок. Руководитель до появления  в подразделении новичка рассказывает о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая  всегда интересует сотрудников: его  возраст и семейное положение, какой  участок работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы. Так же сотруднику обязательно предоставляется отдельное  рабочее место: компьютер, пишущие  принадлежности и т. п. Все это  способствует работать более эффективно и с полной отдачей.

Также проводятся различные семинары и тренинги. Некоторые из них:

- «Техника обслуживания клиентов»;

- «Стрессоустойчивость при решении  вопросов»;

- «Юридические аспекты для специалистов  отдела продаж и абонентского  обслуживания»;

- «Навыки поведения в конфликте»  и т.д.

Т.е. работодатель организует обучение работников как до заключения трудового  договора, так и во время трудовых отношений с работником.

Интеграционный курс «Введение  в МТС» позволяет вновь принятым работником ознакомиться с организацией, её историей, миссией и видением, корпоративной культурой, мероприятиями, проводимыми для сотрудников, что  является важным и интересным при  начале работы в большой организации.

Однако, несмотря на высокий и качественный уровень развития системы адаптации  в компании, прослеживается несколько  недостатков:

1) Период обучения в некоторых  отделах компании занимает довольно  длительное время, около двух  месяцев. Соответственно в это  время компании лишь вкладывает  в новых сотрудников, ничего  на них не зарабатывая.

2) Несмотря на наличие в положении  «О наставничестве» пункта об  оценке наставников, эта процедура  не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить  лучших в данной сфере.

3) На некоторые управления компании, в частности группу оценки  и развития, возложено выполнение  работ, не закреплённых в должностной  инструкции. Это ведет к потерям  времени на выполнение основных  должностных обязанностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы заключается  в том, что установление органического  двустороннего взаимодействия человека и организации является одной  из важнейших задач менеджмента, т.к. оно обеспечивает основу эффективного управления организацией, вхождение  человека в организацию, его адаптация - это залог эффективного взаимоотношения человека и организации.

В результате разработки модели адаптации  как инструмента управления, ее внедрения  и грамотного управления в организации  возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

В научно-исследовательском разделе  были рассмотрены сущность адаптации  персонала, классификация адаптационных  мероприятий, цели адаптации персонала.

Численность сотрудников сократилась  на 40 человек, и коэффициент оборота  по приему упал на 0,129 пунктов, т.к. ввиду  экономического кризиса компания оптимизирует расходы на персонал. Однако необходимо отметить, что сокращение идет в  основном за счет лиц, достигших пенсионного  возраста.

По результатам анализа состояния  системы адаптации, были выявлены следующие  недостатки в данной системе:

1) период обучения в некоторых  отделах компании занимает довольно  длительное время, около двух  месяцев.

2) несмотря на наличие в положении  «О наставничестве» пункта об  оценке наставников, эта процедура  не выстроена на должном уровне, и довольно сложно определить  лучших в данной сфере.

3) на группу оценки и развития, возложено выполнение работ, не  закреплённых в должностной инструкции.

В проектном разделе на основе анализа  были разработаны мероприятия по совершенствованию системы адаптации  персонала в СООО «МТС»:

1) Сокращение периода обучения  и адаптации. Подбор кадров.

Здесь нами было предложено ввести тесты  на этапе отбора сотрудников, которые  позволят определить их способность  запоминать, анализировать и применять  на практике большие объемы информации, что позволит реализовать программу  сокращения сроков теоретического обучения кандидатов. За счет чего уменьшатся и  сроки практического овладения  профессией. Применение данного мероприятия  позволит компании получить экономический  эффект в сумме 8 972 880 р.

2) Внедрение мероприятий по оценке  наставников.

Были предложены мероприятия по материальному и нематериальному  стимулированию работы наставников. А  именно нами предлагается дифференцировать процентную надбавку, которая выплачивается  наставникам при обучении стажеров, от пяти до десяти процентов, что позволит повысить заинтересованность наставников  в дальнейшем саморазвитии. Компания сэкономит 288 960 р. Также можно будет выбрать «Лучшего наставника», которого наградят ценным подарком. Средства на который будут получены за счет экономии на надбавке.